EVENT Case Study

DENSO.WHERE.Goodpatch 團隊負責人闡述
以「最快速度」推動專案的手法

熱絡交換意見、逐步創造價值的會議,跟事前準備資料以取得許可的會議,哪一種要來得多呢?在固定開會的前提下,花上一個禮拜準備資料,在會議中詳細說明以博取對方同意。習慣這種流程的人,其實比起「思考」,更是花了大把時間在取得共識或修改這類事務上吧?—— 三天完成三個月的工作,提升工作效能的空間

現在仍有許多專案是屬於按部就班向前推進的瀑布模型吧。而且,過程中的決策制定,應該多半都還是在「定期會議」中逐步推進。這種做法,是不是在準備會議資料跟回顧上次討論內容上頭,花了許多時間呢?

敏捷開發(Agile Development)及設計衝刺(Design Sprint)就是為了克服瀑布型專案的問題,突破時間限制,快速做出樣品快速改善,重複這個流程以做出高品質產品的專案手法。

不光如此,以辦公桌前為主要工作環境的我們,為了挑戰新的工作時間使用方式及打破傳統的團隊運作模式,在多家企業及專案開始採用這個手法。在這次的活動中,將從大企業到新創公司等多樣形式來介紹,能夠改變團隊工作方式的心態設定的短期集中型專案。

撰文:瀨戶義章

DENSO 數位創新室所挑戰的敏捷開發

該如何引進矽谷的價值觀及優點?

Tesla、Uber 及 Google 這些引發破壞性創新的企業相繼跨足汽車業界,互聯汽車、自動駕駛、共享服務、電動汽車等,顛覆過往汽車價值的變化正逐漸展開。

DENSO 於 2017 年 4 月創設了數位創新室。為了對抗來自矽谷的國際企業,或者與其共同創造,在資訊及通訊科技方案(ICT Solution )跟軟體開發上引進了敏捷開發的手法。

DENSO MaaS 開發部門 數位創新室 敏捷開發課 黑田健史

從初期就加入數位創新室的成員黑田健史先生表示:「所謂敏捷開發,不單只是一個架構,而是一種重視對話、嘗試錯誤及顧客的『價值觀』。」

決策者只能有一人。 以小規模團隊快速走過開發流程

「agile」這個字有機敏及明確的含意。為了讓每位成員漸漸吸收這種價值觀並加以實踐,在數位創新室中,建構了敏捷開發手法「Scrum 開發」的體制。

Scrum 開發這種架構,是由 6 至 7 人的團隊專門負責一個專案,在進行開發工作的同時,仔細釐清任務的優先順序,且每週向利益關係人報告進展成果,聽取回饋並持續改善。

「Scrum 開發的團隊有專用的場所,『專案的目標』及『這禮拜要達成的事』這類資訊全都用白板及便條紙來管理。只要進到房間,就可以將必要資訊一覽無遺。

此外,為了加快做決定的速度,決策者只能是團隊中的某一位。就算判斷錯誤,做出完全沒有用的功能,也因為每個禮拜都會報告進度,就能很快在會議中發覺。」(黒田)

透過外部媒體 召集公司內部有意願參與的夥伴

數位創新室設立時,是從兩人編制開始的。2017 年開始的一年後,成長到總數 35 人,有五個團隊的編制。現在,從要推廣的產品到概念驗證的廣泛層面上,成效顯著地進行開發中。DENSO 這家創立 69 年的巨型製造商,為了導入敏捷開發這種嶄新的價值觀跟文化,下了哪些工夫呢?

「敏捷開發很像團隊運動。大家擁有一個共同的目標,互相表達自己的想法,不將失敗的責任歸咎於個人身上,像這樣維護『團隊內的心理安全感』,對提升成果極為重要。

數位創新室裡的職員,全都是主動依個人意願加入的夥伴。有去演講或參加活動,接受採訪等,在外界露臉的成員,在公司內就容易結交夥伴。最近也開始會有其他部門看了文章後,拿著專案來找我們討論。」(黑田)

黑田先生表示,除了善加利用公司外部媒體之外,刻意在空間上隔開一段距離,也是在公司中展開新嘗試的重點。

「DENSO 的總公司位於愛知縣刈谷市,而數位創新室卻設在新橫濱的出租辦公室。是一個可以專心開發的環境,但從名古屋搭新幹線過來也只要一站,所以公司裡跟我們有在合作的成員也可以在出差回程順便過來一趟。不光是提升開發速度而已,今後也期望能從這裡將敏捷開發的心態反輸入回總公司。」(黑田)

設計無意識的行動。 用設計衝刺的手法 翻新傳播新地域價值的網路媒體「LOCAL LETTER」

採用能讓「團隊工作」的速度提升至最高的專案手法

像敏捷開發這樣「尊重對話、嘗試錯誤及使用者的價值觀」,不僅對於 DENSO 這樣的大公司有幫助,用在中小型的團隊也會有效。

創立於 2015 年的株式會社 WHERE,是一家專門透過推廣地方活動、旅遊及自治團體,創造出當地與人群的連結的公司。在 WHERE 營運的媒體「LOCAL LETTER」上,刊載了各式各樣地方創生的資訊。

LOCAL LETTER 的線上雜誌會員總數超過一萬人,提供的資訊種類及數量都在持續擴張,因此WHERE的代表平林和樹先生考慮要翻新網站。今年春天他來找 Loftwork 的重松討論,希望我們交出的提案,是包括專案手法及進行方式都適合 WHERE 的形式。

WHERE 代表取締役 山梨縣富士吉田市 富士吉田定住促進中心理事 平林和樹

WHERE 這個團體很重視跟當地人組成團隊,合作推動專案。因此,Loftwork 資深總監重松佑所提出的就是「設計衝刺」。

設計衝刺是一種以「從實際使用者獲得真實的評價」為目的的專案手法。過程中會快速跑過「理解」、「發散」、「決定」、「製作原型」、「測試」這五個步驟。將團隊成員全都聚集在同一個房間裡,克服溝通上的障礙,能夠用最短的時間做出良好成果,因而受到各方注目。

使用者想要的價值 要從他們的行動中發現 而非直接詢問

2018 年 5 月,WHERE 的四個成員和 Loftwork 的三名成員組成一個團隊,花費大約兩個禮拜,進行了兩個周期的設計衝刺。

設計衝刺結束後,平林先生回顧表示「這次用我從未經驗過的方法進行專案,過程中充滿了讓人大開眼界的事情。」

「請對方實際看網站的原型,接著提出幾個問題。但並不是問『還想要哪些功能呢?』或『你認為那些東西不需要呢?』,而是像『為什麼在這裡停下手指了呢?』及『剛剛你很快就跳過這裡了,為什麼?』,聚焦在使用者的行動上發問。這讓我體認到使用者在那項服務中想要的價值,會顯現在行動上,而非意見跟想法。」(平林)

原型裡準備了 24 個頁面,在使用者測試展示了其中 4 個頁面。依據測試的結果,最後得以精簡功能性需求至四分之一。現在我們正以 10 月翻新上線為目標推動專案,因為有先整理過功能性需求,所以成功大幅壓縮了成本及工時。

為了讓人理解設計衝刺在經營上的價值

平林先生還說,參與設計衝刺的成員,在短時間內有了大幅度的成長。

「就連剛進公司的新人,都變得能夠自豪地說『LOCAL LETTER的價值就在這裡』,就像在講自己的事一樣。真是不得了的變化。應該是因為在這兩個禮拜裡面,他們不是單純聽從上司的指示,而要將自己的想法表達出來並據此行動,並且接受使用者最真實嚴厲的回饋,親身體會到高密度過程中的一切吧。」(平林)

設計衝刺最短也要花五天專注在僅僅一個專案上,但因為成員各有各的行程安排,或許是難以馬上就大刀闊斧引進的手法。Loftwork 的重松提出下面的意見。

Loftwork 創意部門 資深總監 重松佑

「其實在執行上並不一定要連續五天,舉例來說,也可以定在禮拜一三五,早上跟晚上用來回電子郵件,這也是一個可行的做法。不過要確保有一個可以一直貼著模造紙和便條紙,讓資訊保留原樣的場所,這點很重要。因為那個地方要代替大腦,幫自己把資訊都記憶下來。

設計衝刺最好決策者也能一起參加,但通常他們都會說太忙了擠不出時間。話說回來,投入全體成員的時間,原本就是一個在經營上相當重大的判斷。這種情況下,先請他們參加半天左右的工作坊,讓他們體驗一下這種新手法的成效有多好,理解其價值,是最好的方法。」(重松)

速度及溝通量會改變產品的品質

為了導入新的架構,需要注意哪些事項? 實踐者經驗分享 Q&A

供應原型製造工具「Prott」的株式會社 Goodpatch,為了從 2018 年 1 月起提升開發速度,請外部的敏捷教練協助,開始致力於強化 Scrum 開發。下面會針對將 Scrum 開發及衝刺型專案引進公司並加以運用的要點,請教 CTO 平井完明先生及客戶成功經理片山彩夏小姐的想法。

Goodpatch 執行役員 CTO & Vice President of Product 平井完明(右)/Product div. 客戶成功&產品經理 片山彩夏(左)

—— 引進 Scrum 開發的過程很順利嗎?

平井 因為公司裡頭大家都對「開發速度下滑」這個問題有共識,所以嘗試新方法這一點,是在大家認同下進行的。剛開始的兩、三個月,耗費了許多時間在規劃上,造成開發速度下降,但現在深深體會到 Scrum 開發的效果。

—— 怎麼估算每項工作需要的時間呢?

平井 我們是採用由每位成員同時選出一張寫著數字的卡片,名為「計劃撲克(Planning Poker)」的手法。舉例來說:對於「替換文字內容」這項工作,工程師就預估得很輕鬆,拿出「1」這張卡片,可是也有人選了「5」。站在顧客支援人員的立場,他們考量到「要準備日文、中文及英文版,應該要花不少時間吧?」。像這樣讓幾位成員的認知漸趨一致,盡量消除工作上模糊的灰色地帶,以提升估算的準確度。

—— 你們是怎麼找參與使用者訪談的那些人呢?

片山:首先,要先仔細決定要對誰進行訪談。公司規模大小如何?在哪種部門工作?大概是幾歲的人呢?再根據這些個人條件,由銷售團隊詢問客戶公司的負責人,請對方讓我們進行訪談。即使自認對產品已經用到熟透了,但實際觀察使用者之後,還是會有像「啊,這個操作有點不知道該怎麼弄耶」的情況,會有很多新發現。

—— Scrum的一個周期結束後的「回顧」,具體來說是以何種手法來進行呢?

平井 Scrum 開發有「KPT」或「海星圖(Starfish diagram)」等,各式各樣的回顧手法。如果一直都用同一種方法,挑戰性會降低,也會越來越難找到問題,所以為了避免大家感到厭煩,我們有特別下一番工夫。學習 Scrum 開發並成功提升自發性之後,現在我們有新的回顧方法,只要先發下紙張,就會有一個人開始主導進行,統整結果,隔天只要看板子就曉得了。

—— 團隊的生產力要用什麼基準來評量呢?

片山 設定「產出速率(Velocity)」這個目標數值,每次進行評量。這是每個專案的相對性指標,所以在使用上要特別注意。產出速率既不是生產力,也非工時,不能將它當作一個目標想要去提高數字,或是拿來跟其他團隊比較。如果大家假日來工作的話,產出速率就會上升。重要的是,盡量縮小目標跟實際成果的產出速率的差距。

—— 請分享一下在執行Scrum開發時,最重要的一點是什麼。

平井 團隊要在取得共識的情況下前進。這點非常困難,雖然我們有請專業的敏捷教練來指導,但我還是常被提醒「處於上司立場的人,不能武斷地發言」。每個人獨立思考,全體達成共識,失敗了,就在回顧時研擬下次的對策。要將團隊培育到這種狀態,有時候也需要等待成員在嘗試錯誤中成長。

調整團隊的關係,導入新的架構

Loftwork 共同創辦人 代表董事 林千晶

Scrum 開發跟設計衝刺是一種非常優異的手法,這邊介紹的三間公司,大家全都再三提及參與成員本身的意識。像是 DENSO 的黑田先生重視「團隊內的心理安全感」,或者像 WHERE 的平林先生對於「新人也講得好像自己的事情一樣」這樣的改變感到訝異,以及 Goodpatch 的平井先生必須忍耐「身為上司斷言的衝動」。

為了讓新的架構能夠發揮出最大的效果,將團隊的關係調整成每個人都能獨立思考,都能講出自己真實的想法,是非常重要的。

Loftwork 的代表林千晶經常將一句話掛在嘴邊:「『專案成員是為了什麼而待在這裡?』,這個心態建立是最重要的。」

客戶都是他們業界的專家,設計師則是整理複雜資訊的專家,而工程師是落實解決手法的專家。如果大家只在客戶/接受委託者,以及上司/部下這樣的框架下對話,真的能夠實現兼顧「速度」和「品質」的專案嗎?

不要光是模仿工作流程,而要將它當成一種改變整個團隊意識的手法,在今後靈活地運用 Scrum 開發跟設計衝刺吧。

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