EVENT Report

獅王及全日空的企業內部創新
絕不妥協的新事業團隊培育方針

破壞性的創新,會從組織內部產生嗎?

瞄準未來的成長,在公司內部創建新事業團隊。突破業界常規及自家公司的框架,讓打造新事業步上軌道的秘訣是什麼呢?為求引領團隊走向成功,在組織設計上不可或缺的觀點又為何呢?

有許多企業目前正面臨到這些「疑問」, Loftwork 為了尋找解決的線索,在2019年3月20日舉辦了一場活動,名為「讓新事業成長必要的是什麼?獅王及全日空在思索的未來開創專案培育方針」。當日現場,活躍於獅王及全日空控股新事業團隊中的成員,相繼上台介紹他們的實踐情況。

編輯:岩崎諒子(loftwork行銷Div) / 撰稿:阿久津良和(Cactus)

(左起)Loftwork 柳川雄飛先生、獅王研究開發總部創新實驗室所長 宇野大介先生、同一實驗室的主任研究員 藤村昌平先生、全日空控股數位設計實驗室 ANA AVATAR 聯合總監 梶谷先生
(左起)Loftwork 柳川雄飛先生、獅王研究開發總部創新實驗室所長 宇野大介先生、同一實驗室的主任研究員 藤村昌平先生、全日空控股數位設計實驗室 ANA AVATAR 聯合總監 梶谷先生

一年可以討論超過 30 件事業想法的組織設計?

獅王株式會社 研究開發總部 創新實驗室所長 宇野大介先生

獅王長年來銷售各式生活用品,在 2018 年 1 月設立了「創新實驗室」,期望能推動與外部單位及人才之間的共創,激盪出新事業。所長宇野大介先生表示這個實驗室雖然隸屬於研究開發總部之下,組織設計卻不同於其他部門。

藍色外套是只有實驗室成員會穿的制服。這般的微小既成事實逐漸日積月累,實驗室內部慢慢飄散出自由的氣息。
藍色外套是只有實驗室成員會穿的制服。這般的微小既成事實逐漸日積月累,實驗室內部慢慢飄散出自由的氣息。

為了在創新實驗室中營造出眾人平等的氛圍,讓想法自由生成,公司採用了能有機連結各個成員的網絡型組織

在啟動新專案時,成員可以透過電子郵件將自己想到的點子傳給團隊全體成員,感興趣的其他成員就可以加入。宇野先生說藉由這種溝通架構,讓「組織在創設第一年,就有超過 30 件的事業想法同時進行並持續討論」。

為了明確展現實驗室的目標及方針,將願景清楚做成「INNOVATION LAB. VISION」,向公司內外公告。
為了明確展現實驗室的目標及方針,將願景清楚做成「INNOVATION LAB. VISION」,向公司內外公告。

這間實驗室創立一年,就已經開發出「防口臭支援 APP」及美容機「VISOURIRE」這兩項新事業。VISOURIRE 在 2018 年 12 月於募資平台「Makuake」上,達成超過目標約 390% 的好成績,努力有所斬獲。

對於今後發展,宇野先生表示:「需要強化組織及細部架構,創造更多成功案例。這是目前最大的課題。」

從口腔內部靠近顏面表情肌的美容機器 VISOURIRE
從口腔內部靠近顏面表情肌的美容機器 VISOURIRE

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獅王企業內部創新挑戰「打造一個能自行創造新事業想法的團隊」
在以「打造能自行創造新事業想法的組織或團隊之秘訣」為主題所舉辦的活動中,介紹了包含獅王株式會社的三間公司各自投入的心血。詳情請點連結

從 YouFab Global Creative Awards 捕捉有機會發展成新事業的種子
獅王當初設立創新實驗室,是期望藉由尚未問世的新產品或服務,來打造未來的健康照護方式。展望2030年「工作與生活密切融合的未來」,舉辦向世界提出疑問的國際性競賽,並藉此跟全球的創意工作者交流,從中搜尋有機會發展成新事業的創新想法。<ahref=”https://loftwork.com/jp/project/20190308_lion-youfab”>詳情請點連結

航空公司提出利用分身機器人「瞬間移動」的理由

全日空控股/數位設計實驗室/ANA AVATAR聯合總監/ANA Crowdfunding(全日空群眾募資)聯合總監 梶谷ケビン氏

全日空控股的數位設計實驗室(DD-Lab)誕生於 2016 年,任務是搜尋能成為將來收益來源的新可能性,目前正在挑戰透過「ANA AVATAR」這個關於移動的新概念,來打造新的事業。啟動這項計畫的 DD-Lab 聯合總監梶谷先生分享了它的意義以及目標。

梶谷先生的團隊,從「遠距離即時傳送」這種移動方式開始發想新事業,最終找到了讓位在遠方的機器人「AVATAR」作為新的身體,跟人類意識、體驗及動作同步的技術。

ANA AVATAR 的目標是,讓超越時間、距離、身體能力及經濟能力限制的「瞬間移動」化為現實,將能夠應用在遠距醫療服務、觀光、身障者雇用及宇宙開發等方面。

全日空雖以航空業為主幹,卻投入開發不具備物理性移動的 ANA AVATAR,乍聽之下不免讓人感到有些矛盾。其背後的原因是,他們對於一年內搭乘飛機的旅客「只佔全世界人口的 6% 而已」這個情況,懷抱著危機意識。

梶谷先生著眼於全日空集團的經營理念,並大膽地重新詮釋。其對象並不一定要局限在「飛機」的範疇,因此將 ANA AVATAR 定位成一種能同時提供價值給「剩下的94%」的移動方式。

與 XPRIZE 一起舉辦的競賽或跟 JAXA 的聯合專案

目前,全日空與舉辦國際性獎金競賽的 XPRIZE 財團聯手,以全世界的技術團隊為對象,展開了要花費四年開發 AVATAR 機器人的『ANA AVATAR XPRIZE』。在現在這個時間點,已經有來自 74 個國家的 570 個團隊應徵。

再來,還要推動新專案,像是發展任何人都能體驗溝通型 AVATAR 的平台「AVATAR-IN」,以及跟 JAXA(宇宙航空研究開發機構)聯手進行宇宙調查的「AVATAR X」等。目標在於促使 ANA AVATAR 變得普及,能夠實際應用於社會。

從公司內部動議到人事評量,多方面深入探討實踐的開放性討論

在活動下半場,舉行了獅王創新實驗室所長宇野先生、同實驗室的主任研究員藤村昌平先生及全日空的梶谷先生這三位來賓及全體來場者的開放性討論活動,針對兩家企業的實踐及課題,進行深入探討。

在活動中提出了新事業部門經常會面臨到的課題,像是「公司內部動議的通過方式」及「新事業的幼苗容易夭折」等,現場以這幾個方向作為起點展開討論。
在活動中提出了新事業部門經常會面臨到的課題,像是「公司內部動議的通過方式」及「新事業的幼苗容易夭折」等,現場以這幾個方向作為起點展開討論。

如何採納破壞性的觀點

(現場與會者):我想請教梶谷先生。新事業的定義有很多種,而我的認知是「破壞現有事業」。如果 ANA AVATAR 成功了,全日空會有什麼改變呢?

梶谷先生:我們從當初就有一個念頭,什麼樣的架構會打破航空業界的現狀呢?

舉例來說,超迴路列車(*1)或宇宙飛行系統的BFR(*2)等許多新興行業相繼誕生的同時,移動方式也開始隨之改變。另一方面,過去影像電話及電子郵件剛出現時,也有些人認為「這玩意兒普及後,根本沒人要出差,也沒人要搭飛機了」。

可是直至今日,面對面的溝通仍是不可或缺的。
ANA AVATAR 並非要以其他技術取代那種體驗,而是致力於讓人們在無法面對面談話時,將他們的不可能化為可能。

公司內部的聲音是,今後我們也會持續經營航空業,但就算由於恐怖主義等因素而讓搭飛機的人減少,也能夠靠著 AVATAR 來分散風險。

藤村先生:我們也認為只在公司已經擁有的事業領域範疇中思考發展性,太過危險。我舉個例子,對獅王來說,「洗衣服」這項家事是一個重要的事業領域,但世界上不會有哪個人在生活裡腦中只思考洗衣服這件事。

在公司內部,我們經常談論「洗衣機從家裡消失的世界」。因為對生活者來說,只要能達成讓衣服變乾淨這個目的,不必然一定要在家裡執行「洗衣服」這個行為。透過這樣的討論,就會產生一個疑問――「獅王在那樣的世界中,應該扮演什麼樣的腳色呢?」

我認為如果想要激發出新事業的靈感,對自身常識抱持懷疑的態度,思考該如何去顛覆它是非常重要的。

回到創業願景,利用根本性疑問解決公司內部動議

梶谷先生:(從剛剛提出的關鍵字開始談起,)關於「公司內部動議的通過方式」,我們在向經營管理階層報告 ANA AVATAR 的進度時,講了「目前正在做遠距離即時傳送」之後,經營管理階層大多數都表示反對呢。只是,我們有再三強調這是依循全日空的經營理念而發展出的新事業。

在我們公司裡,經常會做像無障礙空間這類普及服務,但能真正享受到這些服務的,僅限於極少數可以利用這些設施的人們。這樣一來,在實際情況上就不符合「普及(意指為了大眾)」的意義。

一直到 100 年、200 年後的將來,我們都要持續爭奪這 6% 的客群嗎?還是要進攻剩下的94%呢?在掌握住事物本質的情況下,解釋 ANA AVATAR 的意義,終於獲得經營管理階層一定程度的理解,達成了一個小小的開端。

藤村先生:我們的創新實驗室也曾經在致力於開創新事業的過程中,重新回到創業當初的願景或經營理念來思考。我認為只要能說明自身主題是否有遵循獅王的價值觀,就能比較容易獲得管理階層的理解。

革新者需要具備強大的心理素質

主持人:我聽說在創新實驗室中,你們「重視個人意願」。

宇野先生:只有意願強烈的人,才能投身新事業,也才有可能成功。正因如此,我們一直很重視每個人的意願。

藤村先生:告訴周遭的人自己想做的事卻「被拒絕」、「被反對」,是理所當然的事。在那種時刻,如果不能獲得對方的認同,讓對方說出「原來是這樣呀」,就沒辦法往前走。因此必須要發揮韌性,再三向顧客及公司高層說明自己的想法和決心。

梶谷先生:我有同感。為了要突破新嘗試會遇到的反對意見,首先就是要具備堅強的心理素質。

在人事評量上,不可缺少獎勵誘因及安全網

(現場與會者):我想要問獅王公司一個問題。自從實驗室創立已經過了一年,評鑑人才的標準應該開始佔有重要性,而大部分的創新又都會失敗。請問你們有建立一套以失敗為前提來評鑑,並維持員工動力的制度嗎?

宇野先生:我也很想知道正確答案是什麼,不過目前我告訴實驗室成員的是「挑戰困難的態度」。我們將創業家的能力擺在軸心,看成員在那個挑戰中展現的態度來衡量。

藤村先生:在維持動力這一點上呢,當專案負責人放棄的那個瞬間,也就等同於新事業專題停止的瞬間。為了讓他們不斷向前衝刺,必須要有一個能提供心理上安全保證的安全網,而且各專題達標或是通過目標地點時的獎勵誘因也不可或缺。

正在進行的專題遭逢挫折的情況,必須要考慮到一旦貼上「失敗」這個標籤後造成的影響。如果讓團隊退縮喪志,許多新創事業可能就會在試誤階段打上終止符。

梶谷先生:DD-Lab 的上司也會鼓勵我「失敗也沒關係,繼續嘗試」。儘管如此,人事評量每半年就必須自行申告,在年度結尾還要提出包含定量要素的目標。在創新相關部門,究竟該寫些什麼才好呢?我寫了「100% 開始」。(全場大笑)

人事部門也了解這是文字遊戲。因此會省略多數的失敗,只上呈成功的案例。

藤村先生:經營管理階層通常比起自家公司的案例,更容易接受其他公司的例子,就像是「原來如此,○○公司是用☓☓在達成△△呀…」這樣。

雖然讓他們從其他公司案例學習的機會增加了,但如果只是原封不動地搬過來用,事情也無法順利進展。汲取其他公司的經驗,再加入自我風格的優勢,同時,在經歷整個過程之後,也要將自身的實踐經驗傳達出去。我認為如果社會上新事業的負責人都能藉由這個循環不斷將各種資訊散播出去,就能夠漸漸催生出更好的制度。

這可以說是為了以日本風格創造新商業機會,一場盛大的社會實驗了吧。

連結自家公司的願景及負責人的「意願」 讓新事業的想法逐漸成形

從獅王及全日空這兩間公司投入的心血,可以感受到負責人的意願有多麼強烈,還有他們柔軟的身段,能夠回到經營理念、創業者的遠大願景來激發實現想法的推動力。

此外,從組織設計的觀點來看,為了打造一個讓新事業想法能接連誕生的環境,齊平式文化、規則或制度建構似乎是有效的方式。關於團隊的人事評量及創造安全網的方面,現況則是各家企業都仍在摸索當中。

Loftwork 今後也會聚焦在各種企業如何實際創造新事業,還有從中習得的經驗,並逐一介紹給大家。


備註:
*1:由美國實業家伊隆·馬斯克提出構想的次世代交通系統。公開於 2013 年 8 月。
*2:美國的宇宙相關企業 SpaceX(太空探索技術公司),正憑藉民間資本開發次世代的完全再使用型發射載具跟以宇宙船為基礎的宇宙飛行系統。

活動摘要

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