製造業該如何在循環經濟時代存活下來？

Loftwork　上之薗：每次談到循環經濟，結論往往會是這需要從長計議。公司肯定會問「要怎麼獲利？」，對吧？談話一瞬間就切入核心，不過大家對於收益化這件事，究竟抱持著什麼樣的想法呢？我想先請及川先生分享一下看法。

BANDO化學 及川：我們跟其他兩家公司不同，目前為止連一毛錢都還沒賺到。當初是因為看到歐洲及其他地區的各種案例，才驚覺這個概念「或許出乎意料地能應用在一些切身問題上」。舉例來說，製造過程中產生的「廢液」及其他多種廢棄物，原本工廠都是當成垃圾處理掉，但如果把這些東西拿來回收再利用，說不定就能達到降低成本的效果。目前我們還在摸索這個構想的可行性。

Loftwork 上之薗：正因為BANDO化學是從初始階段下手，所以能從設計的階段就植入「循環」的概念，這一點肯定會逐漸塑造出一種優勢。接下來請池西先生分享一下想法。

獅王 池西：首先，作為商業活動提高獲利是一切的前提。因此我們選擇在現有的商業基礎上做調整，設法在平常顧客就願意付費購買的產品裡加入環保的要素。儘管如此，顧客也不會光是因為產品變得更環保就多買一些，我們不能單從環境考量這個層面來宣揚產品的價值，必須同時清楚展現出其他面向上的優勢。就像是牙刷的回收再利用，這種資源循環利用的事業，做下去也是有可能血本無歸。但口腔護理產品是我們公司重要的獲利來源，無論世局如何變化，都必須保留這一塊產業。所以我們目前的行動方針就是，別顧慮太多，從小地方先開始嘗試，一邊從行動中發現問題，一邊摸索能贏得長期利益的途徑。

Loftwork 上之薗：也就是說，你們不會把兩件事分開來看，認為「循環經濟不是一種生意」，對吧？普利司通的情況又是如何呢？

普利司通 稻繼：本公司在規劃投資組合時，會先把各項事業分成核心事業、成長型事業跟探索型事業這三類。公司要靠核心事業穩定賺取利潤，至於有如訂閱制套裝方案的社會議題解方，就當作一種成長型事業努力加以發展，而把輪胎還原成材料的部分則歸類為探索型事業；公司的想法是，運用核心事業及成長型事業賺取來的現金，播下創造未來的種子。我們認為循環經濟其實就是一種「價值的循環」。到頭來，真正促使顧客掏錢出來的原因並非輪胎這項「物品」，大家應該是想獲得能安全、放心地移動這項「價值」才購買輪胎的。一旦切換成重視價值的思維，價值觀就能隨之轉換，不再固守大量生產大量銷售便宜輪胎的商業模式，改為期許自身「透過提供服務的方式，讓顧客能長時間使用耐久性高的輪胎，來成為顧客的長期好夥伴」。

Loftwork 上之薗：為提高利潤，督促自身向顧客提供價值這件事，恰恰就是循環經濟的本質呢。

東京大學 梅田：「創造價值」是非常重要的一個關鍵字吧。要藉由循環經濟提高利潤，除了「創造價值」之外還有兩個重點，一個是「拓寬視野」。製造商過去滿腦子就只想著「生產商品跟銷售」這兩件事，但如果要追求循環經濟，產品賣出去之後就必須再去深思該如何「回收使用過的商品，設法還原成材料」。乍看之下或許會認為這樣會增加額外的成本，造成損失，不過少了至今花在資源回收上的費用，長遠來看，極有可能反而是種加分。第二個重點則是靈活運用資料，達成「精實管理」。意思就是，善加運用透過數位化取得的資料，慢慢減少生產過程中的各種浪費。

Loftwork　上之薗：接下來我想順便請教一下，各位是如何去扭轉公司內部的觀念？請分享一下是什麼樣的契機或轉捩點，使得公司上下加深了對於循環經濟的理解。

普利司通 稻繼：這大概就是最困難的部分了。業務部門的心態是把循環經濟看成一個「搞不太懂的專有名詞」，還是看成「會密切影響經營策略的重點」，願意用心去理解其內涵，這兩種不同的心態會造成日後根本上的差異。我在推動循環經濟時都會特別留心一件事，我不會用過去大家常聽到的「一起做些對環境有益的事吧」這種角度去遊說對方，而是不停宣導「這是將帶來商業模式改革的經營策略」。我從2015年就開始在推這件事了，但大家都不太認真理會，一直到經營高層的觀念轉換成「為邁向循環經濟，要重新定義我們提供的價值」之後，一切才有了長足的進展。甚至有次我推薦一本有關循環經濟的書籍給老闆看，當天之內他就下令「每個管理職位的人都發一本」。當老闆像這樣變得打從心底重視循環經濟，全公司上下就會開始覺得「必須好好來了解一下這件事」。從這個經驗看來，我認為能否讓高層了解「循環經濟是重要的經營策略」是最為關鍵的一點。

BANDO化學 及川：本公司目前是將循環經濟看成一項新事業的題目，尚未把這個概念納入經營層面。因此，如果不能稍微創造出一些利潤，也無法預期將來會有大幅度成長的機會，作為一項新事業要取得公司內部的同意就很困難。不過，我認為像是普利司通在嘗試的材料循環利用，跨越企業藩籬逐步發展共創的方式，應該有機會慢慢改變公司內部的想法。

Loftwork 上之薗：接下來是最後一個問題，各位認為該如何把實現循環經濟理念的目標轉化成一種事業呢？先請稻繼先生回答。

普利司通 稻繼：我當初得知歐洲從善用資源發展出新商機時，大受衝擊。因此我們也著手將循環經濟的概念整理成一套體系，在從中找尋企業定位，在這個過程中也重新檢視了一番公司的事業，才發現其實滿多事情我們原本就有在做了，像是輪胎的翻新、修理、共享或輕量化等。認清這一點的同時，也反倒看透公司尚有哪些不足之處。我發現「做一張清楚易懂的示意圖」，是一種非常有效的方法。拿著這張示意圖到經營會議上，更容易促使討論有所進展，而這些討論內容會逐漸傳到業務部門耳裡，慢慢發酵。因此，如果想要轉換既有的事業，使用共同的語言來建立並加深共識，是相當重要的一步。

BANDO 化學 及川：我們是在放眼2050年思索新事業的方向時，接觸到循環經濟的概念，後來邀請Loftwork加入，在逐漸架構出一套體系的同時，著手建立同仁的認知，誘使大家把新方向看成自身的目標。這些努力催生出的成果可以說十分契合原有的事業體系，所以我是滿樂觀的，BANDO化學的長處原本就是從小規模開始嘗試，再慢慢發展、茁壯，相信今後只要善用這項優點，在循環經濟的概念底下不斷努力，一定能成功開發出新事業。

Loftwork　上之薗：謝謝各位的發言。從各位分享的內容聽起來，如果要成功結合循環經濟及自身事業，重點就在於①設定未來的理想樣貌，再往回推出此刻必須採取的行動（開創新事業，或轉換現有業務）②改變公司內部的想法（慢慢增加同陣營的夥伴）③無論規模大小，「商業」就表示要做能獲利的事業。