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製造業該如何在循環經濟時代存活下來?

「循環經濟(Circular Economy)」這個關乎環保意識的關鍵字,近年在歐洲及世界各地引發熱切關注。可預見這項新概念今後將逐步席捲全球,而面臨這場即將到來的大變革,製造業該採取哪些因應之道呢?靈活運用循環經濟的思維來協助企業發展商業模式的Loftwork,這次邀請到東京大學的梅田教授,以及BANDO化學、獅王及普利司通等各家企業的代表,針對「面臨循環經濟社會的到來,製造業者該如何制定企業策略?」這項主題展開討論,本文將為各位讀者介紹其精彩內容。

[BANDO化學] 正面迎戰,開發適合循環經濟的新事業

BANDO化學作為一家B to B的製造業已有115年的悠久歷史,20個事業據點遍布全球16國,事業版圖橫跨歐美亞洲。考量到未來的發展,BANDO化學投注心力開發新事業,跟Loftwork一同摸索並設定2050年渴望達成的「企業理想樣貌」時,接觸到了「循環經濟」的概念。隨後便重新調整方向――今後著手開發的新事業必須要能逐步實踐「符合環保理念的製造業」。接著,BANDO化學與Loftwork一起嘗試發想,自身具備的開發技術該如何在即將到來的循環經濟社會創造出真正的貢獻,滿足新時代的市場需求。

[獅王] 目標是實現一種「舒適度日就能自然做到環保的生活方式」

今年創業屆滿130年的獅王,長年來持續供應我們生活中的各種必須品,如:牙膏、牙刷、肥皂、洗潔劑、洗護髮&護膚產品、廚房用具及藥品等。2019年,獅王制定了長期的環境目標「LION Eco Challenge 2050」,為實現「零碳社會」及「資源循環型社會」,針對淨零碳排、零塑、水資源等環保議題定下四項挑戰目標。

[普利司通] 為實現循環社會,改革自身的商業模式

普利司通創立滿90年,早已晉身國際企業。輪胎事業佔總營業額大約八成,供應用於小客車、卡車、巴士、建築工地&礦業工程車、飛機等形形色色的輪胎,在全球輪胎市場的市占率高居第二位,海外營業額比率高達八成左右。去年普利司通公開中長期企業策略構想時,宣告自身的願景是「在2050年成為一家實踐永續解法的公司,持續提供社會價值及顧客價值」,並已開始採取各項相關措施朝目標邁進。

從循環經濟獲利的方法?

接下來就要向大家介紹,由三家企業代表及梅田教授針對「面臨循環經濟社會的到來,製造業者該如何制定企業策略?」這項主題展開的座談內容。當天的主持人則由Loftwork股份有限公司的上之薗擔任。

BANDO化學股份有限公司 經營企畫部 新事業企畫領導人 及川征大

Loftwork 上之薗每次談到循環經濟,結論往往會是這需要從長計議。公司肯定會問「要怎麼獲利?」,對吧?談話一瞬間就切入核心,不過大家對於收益化這件事,究竟抱持著什麼樣的想法呢?我想先請及川先生分享一下看法。

BANDO化學 及川:我們跟其他兩家公司不同,目前為止連一毛錢都還沒賺到。當初是因為看到歐洲及其他地區的各種案例,才驚覺這個概念「或許出乎意料地能應用在一些切身問題上」。舉例來說,製造過程中產生的「廢液」及其他多種廢棄物,原本工廠都是當成垃圾處理掉,但如果把這些東西拿來回收再利用,說不定就能達到降低成本的效果。目前我們還在摸索這個構想的可性。

Loftwork 上之薗正因為BANDO化學是從初始階段下手,所以能從設計的階段就植入「循環」的概念,這一點肯定會逐漸塑造出一種優勢。接下來請池西先生分享一下想法。

獅王 池西:首先,作為商業活動提高獲利是一切的前提。因此我們選擇在現有的商業基礎上做調整,設法在平常顧客就願意付費購買的產品裡加入環保的要素。儘管如此,顧客也不會光是因為產品變得更環保就多買一些,我們不能單從環境考量這個層面來宣揚產品的價值,必須同時清楚展現出其他面向上的優勢。就像是牙刷的回收再利用,這種資源循環利用的事業,做下去也是有可能血本無歸。但口腔護理產品是我們公司重要的獲利來源,無論世局如何變化,都必須保留這一塊產業。所以我們目前的行動方針就是,別顧慮太多,從小地方先開始嘗試,一邊從行動中發現問題,一邊摸索能贏得長期利益的途徑

Loftwork 上之薗:也就是說,你們不會把兩件事分開來看,認為「循環經濟不是一種生意」,對吧?普利司通的情況又是如何呢?

普利司通 稻繼:本公司在規劃投資組合時,會先把各項事業分成核心事業、成長型事業跟探索型事業這三類。公司要靠核心事業穩定賺取利潤,至於有如訂閱制套裝方案的社會議題解方,就當作一種成長型事業努力加以發展,而把輪胎還原成材料的部分則歸類為探索型事業;公司的想法是,運用核心事業及成長型事業賺取來的現金,播下創造未來的種子。我們認為循環經濟其實就是一種「價值的循環」。到頭來,真正促使顧客掏錢出來的原因並非輪胎這項「物品」,大家應該是想獲得能安全、放心地移動這項「價值」才購買輪胎的。一旦切換成重視價值的思維,價值觀就能隨之轉換,不再固守大量生產大量銷售便宜輪胎的商業模式,改為期許自身「透過提供服務的方式,讓顧客能長時間使用耐久性高的輪胎,來成為顧客的長期好夥伴」。

Loftwork 上之薗:為提高利潤,督促自身向顧客提供價值這件事,恰恰就是循環經濟的本質呢。

東京大学 大學院工學系研究科 教授 梅田 靖

東京大學 梅田:「創造價值」是非常重要的一個關鍵字吧。要藉由循環經濟提高利潤,除了「創造價值」之外還有兩個重點,一個是「拓寬視野」。製造商過去滿腦子就只想著「生產商品跟銷售」這兩件事,但如果要追求循環經濟,產品賣出去之後就必須再去深思該如何「回收使用過的商品,設法還原成材料」。乍看之下或許會認為這樣會增加額外的成本,造成損失,不過少了至今花在資源回收上的費用,長遠來看,極有可能反而是種加分。第二個重點則是靈活運用資料,達成「精實管理」。意思就是,善加運用透過數位化取得的資料,慢慢減少生產過程中的各種浪費。

如何促使公司內部接受循環經濟這項新概念?

普利司通股份有限公司 G永續促進部門 部長 稻繼明宏

Loftwork 上之薗接下來我想順便請教一下,各位是如何去扭轉公司內部的觀念?請分享一下是什麼樣的契機或轉捩點,使得公司上下加深了對於循環經濟的理解。

普利司通 稻繼:這大概就是最困難的部分了。業務部門的心態是把循環經濟看成一個「搞不太懂的專有名詞」,還是看成「會密切影響經營策略的重點」,願意用心去理解其內涵,這兩種不同的心態會造成日後根本上的差異。我在推動循環經濟時都會特別留心一件事,我不會用過去大家常聽到的「一起做些對環境有益的事吧」這種角度去遊說對方,而是不停宣導「這是將帶來商業模式改革的經營策略」。我從2015年就開始在推這件事了,但大家都不太認真理會,一直到經營高層的觀念轉換成「為邁向循環經濟,要重新定義我們提供的價值」之後,一切才有了長足的進展。甚至有次我推薦一本有關循環經濟的書籍給老闆看,當天之內他就下令「每個管理職位的人都發一本」。當老闆像這樣變得打從心底重視循環經濟,全公司上下就會開始覺得「必須好好來了解一下這件事」。從這個經驗看來,我認為能否讓高層了解「循環經濟是重要的經營策略」是最為關鍵的一點

獅王股份有限公司 永續促進部門 池西岳樹

BANDO化學 及川:本公司目前是將循環經濟看成一項新事業的題目,尚未把這個概念納入經營層面。因此,如果不能稍微創造出一些利潤,也無法預期將來會有大幅度成長的機會,作為一項新事業要取得公司內部的同意就很困難。不過,我認為像是普利司通在嘗試的材料循環利用,跨越企業藩籬逐步發展共創的方式,應該有機會慢慢改變公司內部的想法。

從競爭到共創。該如何邁出通往循環經濟的第一步?

Loftwork 上之薗正人

Loftwork 上之薗接下來是最後一個問題,各位認為該如何把實現循環經濟理念的目標轉化成一種事業呢?先請稻繼先生回答。

普利司通 稻繼:我當初得知歐洲從善用資源發展出新商機時,大受衝擊。因此我們也著手將循環經濟的概念整理成一套體系,在從中找尋企業定位,在這個過程中也重新檢視了一番公司的事業,才發現其實滿多事情我們原本就有在做了,像是輪胎的翻新、修理、共享或輕量化等。認清這一點的同時,也反倒看透公司尚有哪些不足之處。我發現「做一張清楚易懂的示意圖」,是一種非常有效的方法。拿著這張示意圖到經營會議上,更容易促使討論有所進展,而這些討論內容會逐漸傳到業務部門耳裡,慢慢發酵。因此,如果想要轉換既有的事業,使用共同的語言來建立並加深共識,是相當重要的一步

BANDO 化學 及川:我們是在放眼2050年思索新事業的方向時,接觸到循環經濟的概念,後來邀請Loftwork加入,在逐漸架構出一套體系的同時,著手建立同仁的認知,誘使大家把新方向看成自身的目標。這些努力催生出的成果可以說十分契合原有的事業體系,所以我是滿樂觀的,BANDO化學的長處原本就是從小規模開始嘗試,再慢慢發展、茁壯,相信今後只要善用這項優點,在循環經濟的概念底下不斷努力,一定能成功開發出新事業

Loftwork 上之薗謝謝各位的發言。從各位分享的內容聽起來,如果要成功結合循環經濟及自身事業,重點就在於①設定未來的理想樣貌,再往回推出此刻必須採取的行動(開創新事業,或轉換現有業務)②改變公司內部的想法(慢慢增加同陣營的夥伴)③無論規模大小,「商業」就表示要做能獲利的事業

 

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