国内メーカーはサーキュラーエコノミー時代をどう生き抜くのか？
実践者に学ぶ、マネタイズ・社内理解の進め方

環境配慮を考える上でのキーワードとして、近年EUを中心に盛り上がりを見せている「サーキュラーエコノミー（循環型経済）」。今後グローバルに広がっていくと考えられるこの新たな概念に対し、日本の製造業はどのようなアクションを起こしていくべきなのでしょうか。

その答えとなる道筋を探すために、ロフトワークでは「サーキュラーエコノミー時代の事業戦略とは？—ライオン・ブリヂストン・バンドー化学に学ぶ実践事例」と題し、イベントを開催。ライフサイクル工学を専門とし、「Circular Economy（ＣＥ）研究会」の研究主幹を務める東京大学大学院教授の梅田 靖先生、そしてサーキュラーエコノミーにいち早く着目し、事業開発に踏み出しているメーカー3社とともに、これからのものづくりに必要な視点について議論しました。

後編となる本稿では、サーキュラーエコノミーの概念を新規事業に取り入れ事業化を目指すバンドー化学、行政や競合他社との協業から「資源循環型社会」の実現を目指すライオン、経営戦略の中心にサーキュラーエコノミーへの貢献を掲げ、ビジネスモデルのトランスフォームを推進するブリヂストンの事例をご紹介。後半では、「サーキュラーエコノミー実装社会に向けて、メーカーは事業戦略をどう描くのか？」をテーマに東京大学梅田教授と3社が繰り広げたクロストークの模様をお届けします。

■前編
東大大学院 梅田靖教授が語る サーキュラーエコノミーが変える、ビジネスの可能性

■イベント概要
サーキュラーエコノミー時代の事業戦略とは？—ライオン・ブリヂストン・バンドー化学に学ぶ実践

執筆：野本 纏花
企画・編集：loftwork.com編集部 横山 暁子

自動車部品、産業資材、高機能エラストマー製品など、素材を混ぜ合わせて生み出した「伝える/運ぶ/飾る」などの機能を提供することで社会を支えるバンドー化学。BtoBのものづくり企業として115年の歴史を持ち、16カ国、20拠点に展開し世界4極供給体制を実現するグローバル企業です。

そんなバンドー化学がサーキュラーエコノミーと出会ったのは、将来を見据えた新規事業開発に取り組む中で、ロフトワークとともに2050年の“あるべき姿”を模索する中でのことでした。

新規事業を「環境配慮型ものづくり」を実践していくための事業開発と捉え直し、サーキュラーエコノミーの概念を組み込んだ開発方針に転換。来たるサーキュラーエコノミー実装社会において、開発技術がどのように必要とされるかを描き出しました。

世界の製造業におけるサーキュラーエコノミー事例のリサーチや、ワークショップを行ったり、梅田先生にインタビューを行ったりしながら、サーキュラーエコノミーが実装された社会に適用できる技術やビジネスモデルを突き詰めていきました。その結果、アウトプットの一つとして生まれたのが、今後の指針となるサーキュラーエコノミーマップです。

「次の100年に向けて新規事業を開発していく中で、今、向かっている方向の確からしさを確認するための『心のよりどころ』にしています。こうしたサーキュラーエコノミーのコンセプトを、既存事業を含む会社全体に波及させていくことができたら、2050年も変わらず持続的に経営できるのではないかと考えています」（及川さん）

今年、創業130年を迎えたライオン。ハミガキ、ハブラシ、石けん、洗剤、ヘアケア・スキンケア製品、クッキング用品、薬品など、私たちに身近な商品を提供すると同時に、「事業を通じて社会のお役に立つ」という創業の精神を受け継ぎ、健康で快適な生活習慣づくりに向けて、正しい歯磨きや手洗いの習慣を根付かせるために、さまざまな啓発活動を行なってきました。

 そんなライオンでは、2019年に長期環境目標「LION Eco Challenge 2050」を策定。「脱炭素社会」と「資源循環型社会」の実現を目指し、脱炭素、プラスチック、水資源の課題解決に向けた4つのチャレンジに取り組んでいます。

中でもサーキュラーエコノミーの実現に向けて取り組んでいるチャレンジ3「プラスチックの高度な資源循環」に関する3つの事例が紹介されました。

1つ目は、環境に配慮した衣料用洗剤の話だ。洗浄力を高め、泡切れを良くすることで、従来品で必要だったすすぎの回数を、2回から1回に減らすことができました。これにより、CO2の排出量を大幅に削減。また昨年発売した商品には、初の100%リサイクルペットボトルを採用するなど、3R＋Renewableの取り組みを推し進めています。

2つ目は、つめかえフィルム容器の再生というテーマで競合である花王と取り組みを始めた例です。ライオンでは「濃縮化」によるコンパクト化→「ボトルのPET化・軽量化」→「つめかえ品」の提供という順で、当初のモデルから約80%のプラスチック使用量を低減してきた。現在、出荷量の約80%を占めるまでに成長した「つめかえ品」市場だが、プラスチックの削減に貢献する一方、つめかえ品で使用しているフィルム容器は、複合素材であることからリサイクルが難しいという課題がありました。そこでライオンは花王と手を組み、フィルム容器toフィルム容器の水平リサイクルの実現を目指す取り組みを始めているます。

3つ目は、2015年から始めているハブラシ・リサイクルプログラムだ。使い終わったハブラシを回収して、植木鉢のような新たなプラスチック製品に生まれ変わらせるというこのプログラム。昨年から墨田区と協定を結び、区のゴミ回収事業と連動したリサイクルモデルを構築しています。

「正直、現在はまだ個々の取り組みが独立して動いているので、今後どのように連動させていくのかはまだ模索している段階です。今後、これらの取り組みを連動させるサーキュラーエコノミー戦略を描いて、花王さんだけでなく、一緒に協働する仲間をもっと増やしていきたいと思っています」（池西さん）

創立90年を迎えたブリヂストンは、売上の約8割をタイヤ事業が占めています。乗用車、トラック・バス、建設・鉱山車両、航空機など、さまざまなタイヤを提供しており、世界のタイヤ市場におけるシェアは第2位。海外売上高比率が約8割を占めるグローバル企業です。

昨年発表した中長期事業戦略構想では「2050 年にサステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ」というビジョンを掲げ、サステナビリティを経営の中核に据えた独自のビジネスモデルにより、「モビリティ貢献」「サーキュラーエコノミー貢献」「CO2 削減貢献」を目指しています。

サーキュラーエコノミーの実現に向けたブリヂストンのアプローチは、以下の図の通りです。

バリューチェーンをよりサーキュラーなビジネスモデルに変革していくために､まずは既存のビジネスをマッピングしました。「資源生産性の向上」「マテリアルサーキュラリティの向上」「プロダクトサーキュラリティの向上」をサーキュラーエコノミーへの貢献領域とし、さまざまな取り組みを進めています。

講演では「資源生産性の向上」に関する2つの事例が紹介されました。

1つ目は、省資源設計について話です。CO2排出量削減と省資源化に貢献するタイヤ軽量化の新技術「ENLITEN（エンライトン）」により、従来の乗用車用タイヤに比べ約20%の軽量化を実現。他にもこれまで培ったものづくりの経験・ノウハウとデジタルを融合し、新しい素材開発にも着手しています。

2つ目はリトレッドを中核としたビジネスモデルです。リトレッドとは、走行によって摩耗したタイヤのトレッドゴム(路面と接する部分のゴム)の表面を削り、その上に新しいゴムを貼り付け、再利用するものです。これにより、タイヤ1本あたりの原材料使用量が新品タイヤの1/3以下で済みます。ブリヂストンでは、独自の技術力で耐久性を上げ、適正なメンテナンスを行うことで、複数回のリトレッドを可能にし、タイヤ資産を最大限活用できる仕組みを実現。新品＋リトレッド＋メンテナンスのパッケージをサブスクリプションで提供することで、高い利益率を維持しながら、商品のライフサイクルで生じるCO2の半減につなげています。

さらに、ブリヂストンではお客様ごとに空気圧などのタイヤデータを把握できるタイヤモニタリングなど、デジタルも組み合わせたソリューションサービスの取り組みも進めています。これをリトレッドのサブスクリプションパッケージと掛け合わせることで、単なるタイヤの製造・販売から脱却し、包括的なサービス化で差別化を図っていきます。

「このようにお客様に提供する価値を高めながら、サステナブルなビジネスを実現していきたい。いろいろなパートナーと組みながらサーキュラーエコノミーを共創していきたい」（稲継さん）

ここからは「サーキュラーエコノミー実装社会に向けて、メーカーは事業戦略をどう描くのか？」をテーマに行った、3社のご担当者と梅田先生によるクロストークの模様をお伝えします。モデレーターは株式会社ロフトワーク クリエイティブディレクター 上ノ薗 正人が務めます。

ロフトワーク 上ノ薗：バンドー化学さんはシーズ段階だからこそ、設計段階からそういった思想を取り込めることが優位性になっていくでしょうね。では池西さん、いかがでしょうか。

ライオン 池西さん：まずビジネスとして利益を上げることは大前提です。なので、既存のビジネスをベースとして、お客様に買っていただく製品の中に、環境を配慮した取り組みを盛り込んでいるわけです。とはいえ、環境的な価値が上がったからといって、お客様の購入量が増えるわけではないので、環境の側面から製品の価値を伝えるだけでなく、他の側面からの訴求もしっかり行っていく必要があると考えています。

次にハブラシ・リサイクルのようなリサイクル事業に関しては、決してペイできているわけではありません。オーラルケア商品は我々の会社にとって重要な勝ち筋ですので、この領域に関しては、たとえどんな世界になっても残しておく必要がある。だからこそ、とにかくスモールスタートで始めてみて、その中で課題を見つけながら、長期的な利益を得るための道筋を探ることを、最優先にしています。

ロフトワーク 上ノ薗：「サーキュラーエコノミーはビジネスじゃない」と切り離すようなことはしない、ということですね。では稲継さん、お願いします。 

ブリヂストン 稲継さん：当社ではポートフォリオを考える際に、コア事業・成長事業・探索事業の3つに切り分けています。コア事業でしっかりと稼ぎ、サブスクリプションパッケージのようなソリューションは成長事業として伸ばしていき、タイヤをマテリアルに戻していくところは探索事業として、コア事業や成長事業で稼いだキャッシュを使いながら、将来の種をまいていく、という考え方です。

サーキュラーエコノミーは、「価値の循環」だと思うんですね。結局、お客様はタイヤという“もの”を買いたいのではなく、安心・安全に移動するという“価値”のためにタイヤを買っているはずです。このように発想を切り替えると、タイヤを大量に安く作って販売するのではなく、「耐久性のあるタイヤを長く使い続けてもらえるようなサービスを提供することで、お客様の持続的なパートナーになっていこう」という価値観に切り替わっていくと思います。

ロフトワーク 上ノ薗：利益を上げるために、お客様への提供価値を追求するというのは、まさにサーキュラーエコノミーの本質ですね。梅田先生は、どう思われますか？