ボトムアップで価値共創できる組織へ
創業110年の印刷所が挑戦したデザイン経営

大分県大分市にある株式会社高山活版社は、創業110年の歴史を持つ、大分県で最も古い印刷会社です。長年にわたり百貨店や結婚式場向けの業務用印刷を売上の主軸としていましたが、市場は年々縮小傾向にあり、事業計画の見直しが急務となっていました。

未来に向けて事業を持続的なものにするため、ロフトワークとともにデザイン経営導入のアプローチである「ビジョン更新」「組織の変革のデザイン」に取り組みました。マネジメントと社員それぞれの声をもとに自社の価値を再定義し、企業理念とステートメントを刷新。また、事業構造を再編し、20年後を見据えた事業ロードマップを策定しました。

執筆：吉澤 瑠美
編集：岩崎 諒子(loftwork.com編集部)

既存の事業が縮小する一方で、近年は外部デザイナーとの協働による自社プロダクト開発や、デザイナー向けの活版印刷サービスの売上が伸長。これらの動きを強化し、自社製品・ODMに結びつけたいと考える一方で、社内に根付くトップダウンと縦割りの文化が創造的な活動のハードルとなっていました。

そこで本プロジェクトでは、マネジメントと社員双方の視点を交えながら自社の「ありたい姿」を明文化すると同時に、社内からアイデアや価値創造が生まれる主体的な組織文化をインストールしていくことを目指し、以下の3つを行いました。

これまでは社長が主導して進めていた、自社製品開発。本プロジェクトでは、プロダクトのアイデア創発からデザイナーと協働した製品開発までを社員が主導して行えるよう、デザイン思考の手法を取り入れた開発プロセスを設計し、社内にインストール。その実践による成果として、デザイナー 井下悠氏のデザインによる新製品『「NOT A NOTE」 №1　White Diary』が誕生しました。

2015年からクリエイターとのコラボレーションや自社ブランドの立ち上げなどの新事業にも取り組み始めた高山活版社。新たなミッションのもと、組織として成長できる事業戦略を描いていくには、各事業の伸び率を正確に把握する必要がありました。

そこでロフトワークは事業構造の再編を提案。顧客ニーズ軸に再編された過去5年分の売上データを参照しながら、経営陣とともに成長が期待される事業領域を分析しました。加えて、現状の売上分析をもとに3年間の事業ロードマップ案を作成。プラス成長を前提としつつも、あくまで大きなジャンプアップよりも社員が前向きに事業に取り組めることを優先した、着実な成長過程を提案しました。

従来のトップダウン型の業務体制は、業務の安定性と顧客からの信頼をもたらす一方で、社員の主体性や創造力を削いでしまうリスクにも結びついていました。事実、社内には「ただ働いている」「与えられた作業をしている」という受け身の意識が広がっており、マネジメントは組織変革の必要性を感じていました。

ロフトワークは、全社員の拠りどころとなるべき企業理念が形骸化している点に着目し、その刷新を提案。社員のモチベーションや目指す組織像を反映した「合言葉」としての企業理念を改めて共有することで、主体的な発想やボトムアップ型への変革の足がかりとしました。

はじめに、高山活版社のメンバーが描く「理想の組織像」をキャッチアップすべくワークショップを企画。経営層と社員では視座が異なるため、意見やアイデアを発散するワークショップを別々に開催しました。

社員が取り組んだのは、会社と個人のつながりを再認識するためのワークショップ。高山活版社で働くことになったきっかけや働く中で喜びを感じた経験談を語りました。工場勤務でワークショップになじみのない社員も多い中、ファシリテーターと対話のラリーを重ねることで、硬直した思考を解きほぐし、自由なコメントやアイデアを引き出しました。

一方、経営陣は作成途中となっていた社史の編纂からスタート。これまでの高山活版社の歩みを振り返り、その時々の事業が担っていた社会的意義と現在の社会を見比べながら、自社の強みや機会を探りました。

それぞれのワークショップにおけるアウトプットを発表し合い、会社全体で「これからの高山活版社像」を考える統合ワークショップを実施。高山活版社が「目指したい」方向性を全社で共有する貴重な機会となりました。

東京のロフトワークと大分の高山活版社。組織変革を実行するには、ロフトワークのプロジェクトチームが高山活版社の内部に入り込み、社員一人ひとりと対峙することが不可欠でした。「東京から来たよそ者」から「自社のことを考えてくれるパートナー」として信頼を獲得し、組織に受け入れてもらうために、プロジェクトチームは大分で2度の短期滞在と1度の2週間滞在を行いました。

滞在中は、ワークショップやデプスインタビューを通じて、社員と対話する機会を複数回にわたり設定。また社員と同じ時間帯に出勤し一緒に昼食をとったり、休憩時間に雑談を交わしたり、昼夜膝を突き合わせながらプログラムを進行。「社の仲間」として受け入れてもらうべく努力を重ねました。

当初はプロジェクトメンバーからの一方的な働きかけに終始していたコミュニケーションも、徐々に社員からもリアクションや質問が挙がるように。高山活版社の社内とロフトワークのメンバーの間には、立場やカルチャーを超えた関係が醸成されました。

プロジェクト期間中、距離を超えてコミュニケーションを図る上でデジタルツールの導入は必須でした。ロフトワークはオンラインワークショップを実施するための情報伝達、共有手段としてチャットアプリ「Slack」を、リモートによるワークショップの実施にはWeb会議ツール「Zoom」、そしてオンラインホワイトボード「Miro」を導入。初回の現地滞在時に社員に向けたハンズオンを実施し、以降、プロジェクトのほとんどのプロセスをオンライン上で進行しました。

高山活版社ではパソコンやデジタル機器の操作に不慣れな社員が少なくありませんでしたが、プロジェクト期間中に、多くの社員がこれらのツールを使えるように。結果として、プロジェクトの進行だけでなく、部署単位で分断されていた社内のコミュニケーションも見える化されました。
プロジェクトの終盤では、開発した新商品をPRするためにZoomを使ってオンラインイベントを開催。このイベントは運営・配信を高山活版社の社員が敢行し、ロフトワークのプロジェクトチームは企画進行サポートとメンタリングのみに従事。結果として、晴れてイベントは成功に終わりました。