中小企業が社会を牽引する未来へ。
事業に変化を起こす「イノベーション・プロデューサー」の価値（前編）

日本にある企業のうち、約9割が中小企業だと言われています。一方で、絶えず変化する時代、多くの中小企業にとって、市場のニーズを捉えた技術開発をすることや、高付加価値のビジネスモデルをつくることは容易ではありません。

中小企業が自らの価値を高めるための有効なアプローチのひとつが、イノベーションの創出です。全国の中小企業でイノベーションが加速すれば、各地域における産業振興のみならず、他のプレイヤーとの価値共創プロセスを促進することにも繋がります。引いては日本経済そのものの好循環を生み出すことが期待されています。

経済産業省 中小企業庁は、市場ニーズをもとに新製品・サービスを構想する「マーケットイン」でのイノベーション創出を推進。個社のリソースだけでは取り組みにくい中小企業のイノベーションを推進する人材を「イノベーション・プロデューサー」と定義。中小企業との新事業開発のなかで、その役割や求められる素養、彼らが伴走することで生まれる効果について実証する事業をスタートしました。ロフトワークは本事業において事務局を担当しており、実証事業の設計と実施を担当しています。

そんな「イノベーション・プロデューサー」とは、どんな役割なのか？ 企業にどんな影響を与えるのか？ そもそも、中小企業がイノベーションを起こしていくために何が必要なのか？ 経済産業省・中小企業庁で数々の企業支援を行ってきた浅海瞳さん、このリサーチプロジェクトに関わったロフトワークのクリエイティブディレクター・川原田昌徳、谷嘉偉の3名で語り合いました。

前後編に分けた記事の前編では、主に中小企業のイノベーションを取り巻く状況と、その背景について振り返っていきます。

谷　私たちは今回の事業の中で、中小企業に求められる「イノベーション」をどうすれば起こせるのか？を調査し、議論してきました。ただ、今日はその調査事業についてお話する前に、まず事業を行った背景について話をしたいです。そもそも、中小企業にイノベーションが求められる状況になるまで、どんな時代背景があったのでしょうか？

浅海さん　まず、前提としてこれまでの日本は「イノベーションが起きづらい状態」になっていたと思います。理由はいくつかあるんですが、一つはやはり1990年代以降の「失われた30年」にあるんじゃないかと。

この期間、日本の企業は中国をはじめとする海外への投資をどんどん行っていました。それは日本に工場をつくって製造するよりも中国に工場をつくって製造する方が安価だったから。

当時から非正規雇用なども増えていて。それもまた、安価に供給される労働力を求めた結果ですよね。そうやってコストを抑えて得た収益が国内に投資されたかというと、そうならなかった。

特に研究開発への投資は、成果が挙がるまで時間がかかりますし、成功するかどうかもわからない。コストカット型の経営方針のもとであれば、研究開発費が縮小していくことは自然だったんだろうなと思います。

川原田　経営判断として、イノベーションが起きるような研究開発にコストを割いてこなかったんですね。

浅海さん　さらに、日本は大学も企業も人材の流動性が低い。このことも、イノベーションを起こせるような人材が中小企業の中で確保しにくい要因だったと言えます。

浅海さん　中小企業は、大企業から図面を受け取って部品を製造するという、いわゆる「下請け」仕事をしているケースが多く、新サービスや新製品を作る役割の人材がいない企業も多いんです。

また、情報収集をするにしても、つながりがある相手は取引先か同業他社に限られてしまうので、新分野への足がかりがない。だから技術開発をしてもうまく事業化できなかったり、利益向上につなげられないところが多かったんでしょう。

谷　企業の研究開発への投資が少なかったことや、人材確保が難しかったことが、イノベーションが起きづらい現在の状況に繋がっているですね。

谷　時代背景に触れたところで、イノベーション支援についても考えていきましょう。それでは、なぜいま中小企業は自らイノベーションを起こす必要があるのか、お話いただけますか？

浅海さん　中小企業は現在の日本の雇用の約7割、そして付加価値額の5割を占めており、日本経済の大部分を担っていると言えます。だから、中小企業の成長なくして日本経済の向上はなし得ないんですね。

原材料やエネルギーコストの高騰、円安など経営を巡る環境が厳しいなかで、増えるコストに対応していくには、中小企業にもこれまで以上に「稼ぐ力」が必要になっています。

一方で、中小企業は所有者と経営者が同じなので、大企業に比べて迅速な経営判断が可能なのではないかと思います。ニーズに対応した戦略転換や思い切った投資をしやすいのは、実は中小企業の方で。だからこそ、中小企業がイノベーションの担い手になるんじゃないかなと。

谷　私たちが議論してきた「イノベーション」というのは、先端的なテクノロジーを扱った事業だけが対象じゃないということも、話しておきたいですね。そうした企業だけが支援対象じゃないと。

浅海さん　そうですね！ 必ずしも大きな投資や長い時間をかけた研究開発が必須なわけじゃない。イノベーションとは何かというと、「これまでにない手法を使って、社会・業界・顧客などそれぞれの課題を解決して、対価を得ることで成長していくこと」ではないかと考えています。

既存技術の使い方を変えることでも、既存技術を組み合わせることでもいいし、技術に限らずサービス業におけるノウハウの使い方を変えることでも、イノベーションに繋がりうると思います。時代に合わせて稼ぐ力をつけ、環境変化に対応するためにも、イノベーションは必要なんじゃないでしょうか。

川原田　こうして考えると、中小企業は、これまでの業界慣習に縛られるのではなく、自分たちが主導して新しい事業や技術を生み出していく必要がある。

浅海さん　そうなんです。これまでの中小企業は、サプライチェーンのなかで成長するようなイメージでしたよね。大企業から発注が来て、それに対応できる技術を開発していけば、長年に渡って取引が確保されるような、約束に近いものがあった。でも、今はそうではない。

大企業1社に依存しすぎると、取引が切れた時に中小企業の死活問題になってしまう。そうした系列に頼らずに勝負できるように体質を変えていく必要があります。

谷　そう思うと、いまの中小企業にはイノベーションを起こす前の段階として「意識」の準備が必要ですね。これまで大企業の下請けとしての役割を担っていた中小企業は、必ずしもリスクを取って事業開発や市場開拓を推進する機能や人材を持つ必要がなかった。でも時代が変わって、中小企業こそ自らビジネスの前面に立って道を切り開いていくというマインドシフトが必要になっているのだと思います。

川原田　ここまで、現代の中小企業にイノベーションが求められている背景や理由について話してきました。これまで、さまざまな中小企業の調査や支援事業の設計をしてきた浅海さんから見て、イノベーションをしっかり推進できる企業の“特徴”みたいなものはありますか？

浅海さん　特徴的なところ……共通していたこととしては、どの企業も“ピンチ”に陥っていました。

川原田　おお、ピンチですか？

浅海さん　サプライチェーンのなかに組み込まれていたけれど、突然大企業との取引が終わってしまって「例年の１割しか受注がない、なんとかしないと！」となったときに、これまでに関わっていなかった業界や領域にまで参入していこうとする強い動機が生まれるんですよね。

「自分たちには技術があるから、この技術を使って他の役にも立てないか」と。そこで頑張って営業をかけまくったり、出来ることを探しまくった企業さんはうまく行っているところが多い印象です。

川原田　ある意味、破壊と創造というか。外部から破壊されたあとに創造できた企業が強かったのでしょうか。

浅海さん　そうです、そうです。

印象的な企業の例でいうと、テレビに使われていた「ブラウン管」の部品を製造をしていた日伸工業株式会社という会社さんがあります。「ブラウン管テレビ」自体の需要がグローバルの単位でなくなってしまった後、経営の危機に立たされてしまって。そのとき、「じゃあ、この技術を使って次に何をしたらいいんだろう」って強制的に考えさせられたと思うんですよ。

川原田　そのブラウン管部品の企業はどんな業界にマッチして、どのようなイノベーションを起こしたんでしょう？

浅海さん　実は、いろんな業界にマッチしたんですよね。自動車の電池も作ったし、医療機器で使われる部品も作った。ブラウン管の部品をつくるために使われていた技術が、高品質な部品が求められる自動車業界や医療業界にマッチしたんです。

川原田　そういう新しい業界と自社技術とのマッチングは、勘所のようなものが必要そうですよね。どうやって営業先にアタリをつけたんでしょう？

浅海さん　決してスマートなやり方があったわけではなく、社員総出で思いつく先に手当たり次第営業をかけて行ったそうですよ。自動車は、協力会社や家電分野でお世話になっていたお客さん、飛び込み営業などをきっかけに、環境対応の自動車関連部品をつくれないかという問い合わせに繋がっていったんだとか。

環境対応の自動車関連部品は社会にとっても全くの新分野で、まだ技術も確立していなかったので、日伸工業さんから自社の技術をベースにした新技術を提案したそうです。それは研究開発が必要でしたが、その提案が採用されたので、中小企業庁が行っているGo-Tech事業という研究開発補助金制度を活かして技術開発に進んだ。

そこまでやることで、結果として自社技術の強みの棚卸しができ、新しい技術の開発と、さらには技術人材の育成にまで繋がったんです。今では、自動車関連部品が同社の事業の主軸になっているそうです。

さらに、同社は医療業界にも進出しているんです。それは、自社の技術を使って医療機器の製造をできないか、滋賀県の産業支援機関に相談したことがきっかけだったとか。

そうしたら支援機関から、まずは医療の現場を知るところからはじめるべきだと、医療機器の研究開発をする人向けの研修を紹介されたそうで。実際に社内の技術者が参加して医療の現場や医療従事者の方たちの課題感を知る中で、自分たちの技術を活かせそうな商品のアイデアが見つかった。その商品を開発してまた産業支援機関に相談したところ、大手医療機器メーカーさんを紹介してもらえた。そうしてようやく新しい商品を売り込んだそうですよ。

川原田　すごい馬力ですね……！

浅海さん　そうなんですよ！

川原田　やっぱり、元々ある技術を別の領域に展開しようと思うと、今までいた業界とは全く異なる外部環境に飛び込まざるをえない。そのぐらいのことをしてはじめて、可能性が広がるんですね。それも一つのイノベーションのきっかけという。

浅海さん　そうなんです。私たちも、仕事をするならやっぱり話が通じる人と一緒に仕事をしたいじゃないですか。新しい業界に飛び込むにしても、その業界の大変さとか難しさをちゃんと理解した上でお客さんと話すと、相手も「この人たちとなら一緒にやれるかもしれない」と思ってくれる可能性が上がるのかもしれないですね。

川原田　人間誰しも、現状のままでいるのが一番居心地がいいし、変化に向かうのは怖い。でも、その企業はちゃんと変化に対応した。

浅海さん　そう。どういう企業がイノベーションを起こせるのか？と考えたときに、経営者が現状に満足せず、時代や環境の変化に対応し続ける意識を持ち続けていることが、大切なのではないかと思います。

執筆：乾 隼人
企画・編集：岩崎 諒子／ロフトワーク ゆえん マーケティング・編集
写真：村上 大輔