対話が明るい未来を生み出すパワーになる
——デザイン・フューチャリスト 岩渕正樹さんに訊く・後編

変化が激しく先行きが不確定なVUCA時代に加え、コロナ禍や国家間の紛争といった「不測の事態」が世界規模で経済や人々の暮らしを大きく揺るがしている昨今。過去の経験やデータの積み重ねだけで未来を見通すことが困難となっている中で、多くの企業がどのように経営の舵を切るべきなのか、判断を迫られています。

アメリカの先進企業の中には、自社の事業領域の今後の変化を明らかにするために、自社内でデザインリサーチ組織を組成したり、「Futurist（フューチャリスト）」と呼ばれる未来洞察の専門人材を集める企業も現れています。2021年、アメリカ最大の銀行であるJPモルガン・チェース銀行はデザインストラテジー部門内に新たに組成された、デザインを通した未来洞察チームをリードする人材として、デザイナー/デザインリサーチャーの岩渕正樹（いわぶち・まさき）さんが、日本人として初めて同銀行の「デザイン・フューチャリスト」に就任しました。

本記事では、岩渕正樹さんにVUCA時代において企業が自社のパーパス（社会的存在意義）を軸に、未来を洞察しながら事業や組織をデザインしていく意義を、前後編にわたって伺います。

チェース銀行での仕事内容についてお話いただいた前編に続き、後編では企業がいかにパーパスを起点に自社の未来像を描いていくのか、その中でデザイン・フューチャリストが果たすべき役割について語っていただきました。

企画：伊藤 望、谷 嘉偉（株式会社ロフトワーク）
執筆：中嶋 希実
写真：村上 大輔
編集：岩崎 諒子（loftwork.com編集部）

ロフトワーク 谷（以下、谷）　どの企業も事業計画を立てる時点で、未来を考慮して活動していると言えますよね。そこにデザイン・フューチャリストとして入り、未来を強調する意義はどこにあるのでしょうか？

JPモルガン・チェース銀行 岩渕さん（以下、岩渕）　「未来」といっても、私個人としては、「ポジティブな未来」のことを指しているんです。昨今の状況下における未来って、考えれば考えるほど絶望しかないというか、暗いことばかり浮かんでしまう。大学の授業で、学生に「未来に希望があるか」と尋ねても、ほとんど手が挙がらないんです。地球環境が破壊されて、社会保障システムは崩壊し、ディストピアというか夢のない未来ばかり浮かんでくるという人が多いのではないかと思います。

でも、我々はそんな未来を生きなければならない。それならば、未来を明るく捉えられる思考を持った人を増やさないといけないんですよね。自分たちの未来は自分たちでマシにしなければならない。政府や国際機関が我々市民に明るい光を灯してくれる時代でもなくなってしまったので、生きたいと思える未来を自分たちで探らなければならない。

岩渕　ニュースや統計など、古今東西のトレンドをリサーチして未来を予測・予見しようとする行為は「外発的動機」に基づく未来創造と言えます。外部環境の変化にアンテナを張ることは大事ですが、状況に対してなんとか耐え凌ごうという発想や、カイゼン型思考に陥りやすいことには注意が必要です。例えば「人口減少」などの抽象的で様々な領域に複雑に関連する課題に対しては、どう減少を増加に変えるか、という真正面からの数値改善的な解だけではないでしょう。人口が減っても成立するオルタナティブな生態系を考える、という別の切り口もあるかもしれません。その事象が示唆する、全く別の領域への波及効果や依存関係にも注目し、1つ解決したけどまた別のところが破綻した、というモグラ叩きの状況にならないよう、全体を俯瞰する、システミックな鳥の目で見る必要があります。

一方で、「自分がどういう未来を生きたいか」という、「内発的動機」に基づく未来創造を行うこともできます。自分が生きたいとか、夢があると思える組織や社会のビジョンをつくり、そのビジョンに近づけるように、外部環境自体を変えることを志向する。言うほど簡単にできることではないとわかっていますが、私は人間が想像できることはすべからくいつか実現できると信じています。そのアプローチの場合には、自分との対話や組織のなかで対話を繰り返し、ビジョンへの賛同者を増やして大きなパワーに増幅していくことが重要だと思うんです。

谷　絶望的な未来について考えるのは簡単だけれど、そうではなく、それを変えていく「明るい未来」をつくっていくことができるんですね。 

岩渕　私自身のキャリアも、以前は日本でそこそこ満足していた暮らしがあって、ドラスティックに変えなくても生きていける未来があったわけなんです。けれど、アメリカで挑戦したい、世界の最前線で戦いたいという、自分が生きたい未来を選択したから今がある。

そういう人生や未来を変える決断って、個人個人のレベルでは時として誰しもがやっているわけですよね。それが企業や組織の単位になると、もっと多くの複雑なパラメータが絡んできて、なかなか踏み出せなくなる。個人単位でやっていることを、いかに組織単位、社会単位でもできるようにするか。自分たちが当事者として、進んで踏み出したいと思えるビジョンとしての北極星をつくっていく。「こういう未来もあるかもね」「我々はこっちの未来に行きたいよね」という共通認識を組織や社会レベルで実践するのが、私の仕事なんです。

ユネスコはフューチャーズ・リテラシーという概念を提唱し、ITリテラシーのように未来への想像力を全ての人のリテラシーとする試みを始めている。岩渕も2060年の東アジアの平和を議論するユネスコ主催のワークショップの開発に協力し、岩渕の社会規模の想像力の源泉となっている。

谷　アメリカの企業で活躍されている今、岩渕さんから日本の企業はどのように見えていますか？

岩渕　日本ではビジョンやパーパスのデザインということになると、外部コンサルに委託することが多いと感じているのですが、そこには限界があると思っています。先ほど話したような、組織の内発的動機を鼓舞し、自分たちの魂がこもったビジョンをつくるためには、それぞれの企業のなかに、デザイン・フューチャリストの種を撒いていくことが必要なのではないでしょうか。その方法論については私自身もチェース銀行での実践を通して、将来、日本にも還元していきたいと考えています。

谷　アメリカでの経験を、日本で活かしていくことを視野にいれていらっしゃるんですね。

外部に委託するのではなく社内に、事業のなかに未来洞察を取り入れていくことには、企業にとってどのような意義があると思いますか？

岩渕　デザイン・フューチャリストとして実践している仕事は、今すぐに既存事業の売上に直結して効果が出るものではないことが多いです。ですが、多くの企業が目先のことしか考えられない状況のなかで、もっと多くの組織のなかで明るい未来に目を向ける社員が育ち「我々はこんな未来がつくれます」「このプロダクトを通じて、こんな世界にしていきたいんです」と自分たちの言葉で提示できることは、企業にとって、長期的な信頼感や人道的なブランドを醸成することに寄与すると思っています。

岩渕　企業に普遍的なパーパス、コアバリューがあることはとても大事なことです。未来も過去とつながっているので、過去には過去でその企業が社会に求められていた意義があるはずです。それを全く無視して、取ってつけたような未来のパーパスをいきなりつくるのは本末転倒です。その企業がなぜ生まれ、どのような課題を解決するために存在し、どんなクリエイティビティに人々の信頼が寄せられていたのか。未来を思い描くためにあえて過去を見て、過去〜現在まで積み重ねられてきた組織や企業の叡智を掘り起こすことも、私自身非常に重要視しています。

日本の企業にビジョンデザインのアドバイザーとして関わることがあるのですが、その際には、自分から手を挙げてくれ、組織を本当に変えたいと思っている社内の人をチームに入れてもらうようにしているんです。優秀なコンサルや有識者を外部からを集めるのではなく、社内でパッションのある人を集めてプロジェクトチームをつくります。社内の強い内発的動機から生まれたビジョンは、やがて私が離れたとしても、ビジョンの火のトーチを引き継いでいってくれるからです。

谷　過去から現在に続く文脈を掘り起こした上で未来を考えるというのは、具体的にどのように進めていくものですか？

岩渕　過去〜現在、そして未来に流れる、あらゆる企業や組織に存在するコアバリューの「河」のようなものを可視化することが大切だと考えています。その企業の価値やオリジナルの意義は、ある日突然生まれたり変化したりするものではなく、長い時間をかけ醸成され、時代時代に応じて人々に価値を提供し続けてきたから、現在まで存続しているわけです。そうした目に見えない「河」の流れのようなものを無視して、ぽっと出のビジョンを未来に浮かべるわけにはいきません。

例えば、会社の価値や文化を何十年も勤続している社員に聞いたり、経営層に企業のコアバリューを話してもらったりすると、企業が大事にする価値観が時代時代に応じた「点」として知覚できます。次はその点と点との間の変わっていったこと、そして変わらないことを結んでいく。すると、時代に関わらず共通する、企業が最も大事にしているものなどが過去から連綿と流れる「河」のように立ち現れてくる。それを、どう未来へ流していくのか。変わるべきことは何か、逆に何があっても変わらないでいてほしいことは何か。そのような組織の哲学を問う禅問答を社内のメンバーと繰り返し、過去〜現在〜未来に繋がるビジョンの河をオンラインホワイトボードなどを使って、巨大な横長の一枚のシート状に可視化していきます。

岩渕さんがコニカミノルタ株式会社 envisioning studioと実施した内発的動機に基づく未来洞察プロジェクトでは、同社がこれからも編み続けていく未来への「河」の一端を垣間見ることができる。

谷　岩渕さんは現在ビジネスの場で実践を重ねているのと同時に、東北大学で客員准教授としても働いていらっしゃいますよね。現在、学術的な分野でも注目を集めている、トランジション・デザインやスペキュラティブ・デザインについてどのように捉えていらっしゃるのか、お聞かせいただけますか？

岩渕　「なんちゃらデザイン」というと、理論的で難しく聞こえてしまうので、私は「ソーシャル・ドリーミング」と言い換えています。ここまで話してきたように、私がやりたいことは誰もが未来に対して当事者意識を持ち、ポジティブな未来思考を持てるようにすることです。「希望のある未来」をさらに超えて、「夢のある未来」を想像・妄想できる人を増やすための試みを東北大学では行っています。

「夢を見る」というのは全ての人が生まれつき持つスキルだと考えています。でも、子どもの頃は誰もが自由に想像妄想の翼を広げることができたのに、大人になると、予算やスケジュールなど、さまざまな現実の成約に絡め取られていつのまにかできなくなってしまう。私の役目は、皆さんの背中に存在する「夢見るスイッチ」をもう一度押してあげることです。

谷　個人が夢を見るのはわかるのですが、ソーシャル、社会が夢を見るとはどういうことでしょうか？

岩渕　「社会の構成員みんなで考える」ということですね。単位は少人数のコミュニティでもいいし、企業でもいい。自社の製品を愛してくれているお客様と一緒に考えたっていい。それぞれ思い描いている夢や未来を皆で共有して、束ね、大きなパワーに増幅していく。自分たちが目指す社会像や製品のビジョンはどんなものなのか、というとても曖昧なテーマを、言説やスローガンの空中戦をするのではなく、デザインを通じて、具体的に目に見えるカタチで議論する行為だと思います。

例えば「活き活きした社会をつくる」と言うのは簡単ですが、「活き活き」とは何なのでしょうか。市民レベルではどんなことができるのでしょうか。それをより具体的にしていくためにデザインの力を使います。例えば、

“「活き活きとした社会」では人々はどんな暮らしをしているでしょうか？ ”
“どんな道具やサービスを使っているでしょうか？”
“どんな新しい法案があったらいいでしょうか？ ”

人間的な視点、環境的な視点、道具やサービスの視点など、様々な問いを与えて、高い解像度で架空の社会像の共通認識を持てるようにする。映画の設定を考えるような感じでしょうか。それを、「映画」というスクリーンの向こう側の世界になってしまうので、そこまで行き過ぎない、あくまでも自分たちが生きたい現実世界として考える。そうすると、将来目指す社会像、そしてそこにたどり着くために今できることを具体的にイメージし、人々が同じ北極星を見ながらアクションできるようになります。こうした循環をつくり出すことが、私がソーシャル・ドリーミングでやろうとしていることです。

本当にありたい未来を、デザインの力によって可視化する。自分によい夢が無くても、皆でつくった夢に乗っかったっていい。そうした夢見る個人・コミュニティの醸成によって夢を持てる22世紀を後世に残してあげたいというのが、私自身の生涯のミッションです。

谷　社会を変えていくには政治家だけでなく、個々人がそれぞれが動いていく必要がありますよね。個人の活動でも社会の変化に寄与できるのと同じように、企業がビジョンや存在意義を考えていくなかで、社会をどうデザインしていくのかも考慮すべきことなのではないかと思います。

岩渕　社会における国、大企業におけるCEOがトップダウンで組織や会社を変えていこうとする流れがある一方で、多くのスタートアップや一市民もまたボトムアップで社会を変えていきたいと思っています。トップかボトムかの議論になりがちな中で、両者をつなぐミドルレイヤーが不在のような気がしています。

国と市民、経営者と一般社員は分け隔てられた2つの階層ではなく、同じ国や組織の構成員であり、目指す未来はひとつのはずです。デザイン・フューチャリストに求められている役割は、こうした二項対立になりがちなところに関与して、全員が見上げることができる北極星を提示すること。直近の営業利益のみを追いかけている人々の視点を上げ、「そもそもあの星を目指しているんだった」と気づいてもらうことによって、これまでのやり方とは異なる道筋や、新しいコラボレーションが生まれるかもしれません。経営者からも、同じ星を見ている人が増えることで、そこに向かう多様なアイデアをもっと社員から拾い上げられるようになる。そんなサイクルが回ることが私自身が「夢見る」世界です。

「優秀かどうか」より「熱意があるか」が再評価されるようになると面白いかもしれません。日本の就活の面接では必ず熱意を問われるのに、社会人10年目、20年目となったらもう誰も熱意があるかなんて聞いてきません。いつの間にか「優秀さ」だけが社会人を測る指標となってしまっているように思います。一方で、熱意がなければこの何もかも不確実な時代に一歩を踏み出す勇気は湧いてきません。日本にはそうした「熱意ある人」がたくさん企業の中で埋もれていると感じています。何かを変えたい、と思っている人はたくさんいますが、1人では荷が重すぎたり、何から手を付けてよいのかわからないこともあるでしょう。でも似たような思いを持っている人が5人、10人と集まれば、できることが広がっていきます。それが小さいながらも意味のあることで、マネジメントのお墨付きをもらえれば、さらに活動の推進力になるでしょう。

組織の中にあるそうした内発的動機を刺激し・増幅することが、私がやっていることです。熱い想いを持った人たちを認め、旗印となるようなワクワクするようなビジョンをつくり、トップダウン・ボトムアップ双方向から真に価値のある議論を発掘していくことで、組織の中から「明るい未来」に向けたパワーを結集していくことができると私は信じています。