今、なぜデザイン経営か？
「これから必要なデザインと経営の関係」を探る
──永井一史×若林恵×林千晶

デザイン経営を推進する特許庁とロフトワークから、この春に相次いで「”デザイン経営”ハンドブック」や「中小企業のデザイン経営」といった調査レポートが発行されました。それらを踏まえ、ロフトワークでは5月19日、5月26日の2週に分け、オンラインイベントを主催。「デザイン活用の始め方」から、企業内リーダーによる実践例まで、デザイン経営を知り、取り入れるための議論を交わしました。

5月19日のディスカッションには、HAKUHODO DESIGN代表取締役社長で、クリエイティブディレクターの永井一史さん、黒鳥社のコンテンツ・ディレクターとして特許庁発行のハンドブックで編集・執筆を担った若林恵さん、ロフトワーク代表取締役の林千晶が参加。

「これから必要なデザインと経営の関係」を考える上でのベースとなり、また警鐘ともなり得る時間でした。

執筆：長谷川賢人

当日の視聴者は約2000人にのぼり、参加者アンケートによれば、所属は大手企業から中小企業まで幅広く、また「デザイン経営」については学び、実践していく人たちが多数。その結果に永井さんは「研究会を始めた2年ほど前とは関心の寄せられ方が全く違う」と、素直な驚きを伝えました。

林 千晶（以下、林）：まずは今回発行された、特許庁とロフトワークの調査結果への感想から話していきたいです。私自身は「危機感が出発点になっている」と、ふたつの結果に共通して思いました。

もし、デザイン経営に対して、「うまく経営している会社が、さらにうまくいく手段」と想像されている方がいれば、それはすこし違うんです。実践している中小企業に話を聞いてみると、「親から会社を譲り受けても、自分の代で終わってしまう」という危機感をもとに、デザイン経営に至ったケースが多かったからです。

永井 一史さん（以下、永井）：デザイン経営には「刷新を期待している」という声が多かったですね。デザインはもともと、新しいことを発想し、実際の行動へ実装していくプロセスが真ん中にあります。

つまり、デザイン経営は現状維持や効率性の向上には、あまり機能しないはず。時代の変化によって危機感を覚えた時に、デザインの持つ変化させる力への期待が生まれているんだろうという気がしました。

若林恵さん（以下、若林）：実はハンドブックの仕事が来たとき、最初は断ろうとしたんです（笑）。そもそも「デザインシンキング」みたいなものが出てきたのも、トム・ケリー（※デザインコンサルティング企業「IDEO」共同創業者）に言わせれば90年代後半で、知っている範囲で言えば、役職でいうCDO（※チーフ・デザイン・オフィサー）も7年ぐらい前から取り上げてきたわけで。

経営にデザインを、という話も今更の感があり、「まだ日本はその段階にあるのか」と思った。これまでのビジネスでも、いろんなトレンドが浮かんでは消えていったわけだけど、日本の現状を見るにアプリケーションを変えるだけでは、あまり改善しないような気もする。

でも、デザイン経営って、手法としては確かに合ってはいるんです。きちんと受け止め、取り組まないと意味がないことはみんなわかっているのだろうし、だから今日もこれだけ見に来ているんでしょうし。

永井：今回のロフトワークのレポートで大切な視点だと思ったのが、2018年5月23日に特許庁から出された「『デザイン経営』宣言」では、全体がイノベーション寄り、デザインシンキング寄りに構成されていたじゃないですか。それが、今回はビジョンやパーパスの重要性を説くブランディングの要素もちゃんと加わった。

自分たちがどういった社会的存在であり、何ができるのかを深く突き詰めて、それが事業に直結し、自らをアップデートしていく。それを実行する中小企業が、とても良い事例として載っている印象を受けたんです。実はブランディングにもイノベーションが深く関係していることが、このレポートできちんと提示されていたのが、大切なポイントだと感じましたね。

大企業のみならず、中小企業においても活用されるデザイン経営。しかし、パーパスを浸透させ、自己変革を図るその手法は、なぜ現在において求められるのでしょうか。

今回のオンラインイベントはライブ配信で、最中にも視聴者から質問を受け付けていました。その中の一つの声から、若林さんは「デザイン経営に至った経緯」を紐解きます。

若林：いま、良い質問が入ってきたんですが、「デザイン経営の前は“何経営”ですか？」と。それは「科学的経営」だと思います。計算可能で、計算論的に予測できるという前提で経営を見立ててきた。で、理屈として、現在は科学的経営が通用しなくなったせいで脱却が起きていると。ここで考えるべき問題は「なぜ、科学的経営が通用しなくなったのか」です。

千晶さんが言うように、基本的には危機感から変化が起きているわけだけど、その要因はグローバル化とデジタル化なんですよ。これまではビジネスも行政機構も、科学合理主義にもとづく機械的な組織体で、“大量生産・大量消費”の工場生産モデルが基礎でした。中央制御で情報を管理し、計測と予測によって生産量を決め、分配する。それが近代以降の社会のOSだったわけですね。

この2つが重なったとき、何が問題になるかというと、要は物事がとにかく複雑になることです。生産モデルが全世界的になり、情報やお金の流れもスピードが上がって、双方向性を持つようになる。フィードバックのループも複雑になり、従来のようなコントロールはできなくなる。

すると、今までのような予測体系では対応できず、組織の有り様に対しても変革を促さざるを得ません。デザインシンキングやデザイン経営も、基本的には海外企業が先にアップデートしたものだから、グローバル化の渦中にいる日本企業もそれに合わせなければ、取引をしにくくなるわけですよね。

つまり、近代的モデルによる経済システムそのものにも、変更を促していく必要があると。

林：なるほどね。科学的経営の時代でいえば、デザイナーやエンジニアは「自分が属する市場」での差別化を考えてきた。けれど、グローバル化とデジタル化で大きな変革が起きた後は、市場ではなく「社会」を見なきゃいけなくなったのも大きな変化だなぁ、と思っていて。

社会を見るって、言い換えると「人間」を見るということ。市場にいる消費者ではなくて、「生活者」に目を向けないといけないってことです。商品を買うか否かに関わらず、社会にいる一人ひとりを見た上で、「うちの会社の技術やナレッジは、彼らに何を提供できるだろう？」と考える。それこそがデザイン経営の本道だと私は思っているのね。

若林：うん、うん。それはマーガレット・サッチャーの有名な言葉にもあるけれど、「社会というものは存在しない（“There is no such thing as society.”）」という前提から新自由主義は始まるわけじゃない。社会をすっ飛ばして、全員を消費者として一元的に定義する方針を推し進めていった。

ところが、「会社」は経済主体だけでは動いていませんと。生活があり、雇用者もいて、文化的で社会的な主体ともなる。いま、ダボス会議でもテーマになった「マルチステークホルダーキャピタリズム」が取り上げられるのは、企業は儲けるだけでなく、社会の全体を考えましょうよ、という流れですよね。

サッチャーの言葉を下敷きに、ボリス・ジョンソン現首相は新型コロナウィルス感染症下において「社会というものは確かに存在する（“There really is such a thing as society.”）」と発言したので、そこでもう一回、トランジションが起きています。

「日本はマルチステークホルダーキャピタリズムの元祖だ」なんて誇らしく語る向きもあるんだけど……まぁ、この30年の間に、それを捨てていった経緯があるわけです。

消費者ではなく、生活者に目を向ける──。この転換はデザイン経営を考える上では、決してささいな「言誤り」ではありません。社会を捉え、生活者を知るために、その線引きを理解しておかなくてはならないようです。

林：日本が捨てていったものを、今はまた取り戻さなければいけないんだね。永井さん、どう感じますか？

永井：生活者という言葉は、実は博報堂が、定着に一役買ったところもあります。もともとは、1960年代に経済学者の大熊信行が、「消費者」と対比する存在として「生活者」を宣言した経緯があります。人を単に消費する存在ではなく、生活を営む存在として全人格的に捕らえなければ、新しい経済学は打ち立てられないと提唱したんです。会社の雑誌で語ってもらったことをきっかけに、我々は生活者という言葉や生活者発想という考え方を率先して世の中に広めてきました。

やはり、デザインというのは「人を中心に考える。人から考える。」もので、数字や論理だけでなく、人の行動や気持ちも踏まえて考えていくものです。だからこそ、林さんや若林さんが言うように、今の時代の変化に求められる方法論なんじゃないかな。

林：私は最初、1994年にメーカーへ就職したんですが、そのときにも「世の中にいるのは消費者だ」と言われました。でも、私は違和感があって、生活者という言葉を自然とずっと使ってきたんです。それで、「ユーザーを見る」という話をひとつとっても、それが消費者なのか、生活者なのかで、違いは大きく出てしまうよね。

たとえば、消費者はグループインタビューをするのが典型的なリサーチ手法だけれど、生活者を理解するには「デザインリサーチ」しか方法がないんです。

私は4年前に、ヤン・チップチェイスという世界的にデザインリサーチを広めた人から、実践の場に連れていってもらったことがあります。その場では「最初にインタビューする3人だけ」が決まっていて、それ以降の調査対象者は白紙。

インタビューでも、答えはことさら重要視せず、答えてもらう生活者が「生活している空間」、その人の部屋なりの現場へ赴くことが大切。高齢者のリサーチで、あるおじいさんの仕事場を訪ねたとき、上着やシャツがまとめて置いてあるのを見て、「実は家に帰っていない日もあるんだ」とわかる。口には出さず、そういうメモを取っておくんですね。

「これが消費者と生活者の大きな違いなんだ」と強く感じました。それこそ博報堂でも、今はデザインリサーチを実施しているのでしょうか。

永井：ええ。エスノグラフィ（行動観察）などを用いて、主には新規事業開発などの案件で、取り組んでいますね。

林：それは良い変化ですよね。それで、若林さんがまとめたガイドブックには、デザイン経営に取り組む日本企業96社を対象にしたアンケートがあります。その中で、「顧客の潜在ニーズを把握する取り組みをしているか」という問いに、約85%が「実施中」と答えています。

でも、この問いの「顧客」も、消費者と生活者が混ざってしまっているんじゃないかな、と思ったんだけれど、どうなんでしょう？

若林：それでいうと、おそらく「ニーズ」って話ですらないんだと思います。

海外では「センスメイキング」という言葉を使います。何がセンスを形作るのか。要は、たくさんの情報をもとに、いかに世界を感じ、理解しているかを知ろうとすることですよね。

たとえば、選挙で投票する政党についても、「親の代から共産党」という人はシンプルな選択をするけれども、その裏では自分をどういうふうに納得させるか、自分が世界をいかに理解しているか、といった複雑な過程を抱えて生きているわけなので。

デザインリサーチも、海外だと社会学のバックグラウンドを持つ人に加えて、文化人類学者も入ります。なぜかというと、文化人類学者は未開部族などの住まいを訪れて、フィールドリサーチのようにセンスメイキングを探る人たちです。ところが、それを「インタビュー」にしてしまうと、他者との関係性の中でメイクセンスされた答えになってしまうんです。

これからデザイン経営を深める人は、その意味でも文化人類学の本を読むといいと思う。松村圭一郎先生たちがまとめた『文化人類学の思考法』を薦めます。現代におけるメイクセンスとは何かを体に入れて、ビジネスの妥当性を話し合えるようになるはずです。

参加者からは「何から取り組むべきか」という具体的なステップについても訪ねられました。いくつかの観点があれど、目指すべき地点を誤らないことの大切さが説かれます。

林：若林さんが中小企業から「デザイン経営に取り組みたい」って相談されたら、何に手を付けます？

若林：なんでしょうね……ウェブサイトを変えるところ、とか？

林：ウェブサイトひとつ変えるにも、併せてビジョンの更新をしないと作れませんものね。

若林：そうそう。デジタル化に取り組むっていうのは、外の世界とシームレスにつながることと同じなわけです。単に見える部分だけを作ろうって話ではない。ウェブサイトを構造化しようと思うと、組織体を確かめ、情報の変遷をたどり、企業の全体像と合っているか考えないといけません。そのためにウェブサイトを「ちゃんと」つくるのは象徴的で、わかりやすい。

ただ、基本的な考えは、デザイン経営を実現することがゴールじゃないので……。

林：えっ、じゃあ、ゴールはどこ？

若林：企業が生き残ることでしょう。自分たちは日本国内だけでビジネスしているつもりでも、世界的な金融危機なんかの影響を直接に受けているわけです。グローバル化って、そういうことだから。今回のようなパンデミックが起きても、地方の旅館は潰れてしまう。関係ないふりはできないんですよ。

結局は国としても仕組みを変えないといけないし、企業もアップデートが必要です。

林：うんうん。さっきの「ちゃんと」ウェブサイトを作る、というのにも関連するんだけど、そこで大事になってくるのが「文化を生み出す」視点だと思っていて。

ロフトワークのレポートでは、近江八幡の「たねや」が象徴的。創業の地に一風変わった工場を設けて、そこで営まれる企業活動の全体が、まさに文化を生んでいると感じました。デザイン経営の根本には、そういった文化の視点があるはずなんです。

若林：文化の話でいうと、ハンドブックの最後に載せた、リ・パブリック共同代表の田村大さんへのインタビューを読んでもらえたらいいんじゃないでしょうか。今、千晶さんが言ったことに通ずるけれど、田村さんは「自分たちの文化性をどう表現するか」と話してくれました。

自分たちは環境の中で生きているから、その環境が死んだら自分も死んでしまう。自分を支えている環境とは何なのかを見定め、相互依存関係になっているものに働きかけ、自分たちへのフィードバックループを作らないといけないんですね。

永井：僕も読みましたが、田村さんはその点をクリアに話してくれていましたね。

コロナによって企業は自らの存在を見直し、役割とは何かを問い直したのではないかと思うんです。言わば、経済主体だけでなく、文化主体であることについて、です。利益や論理、あるいは数字だけでなく、全人格的に捉えるという先ほどの話とも通底している。

たぶん、人が心地よかったり、幸せだったり、嬉しかったりする感情まで、きちんと折り込んだ上で、文化や価値観が共有されるコミュニティがある。利益追求のためだけに集まっているのではなく、価値観を真ん中に組織化されたり、コミュニティ化される。それこそ本来的な、本質的な意味での「ブランド」だし、それが結果的には企業体になっているのが、今後きっと求められていく「企業のあり方」なのかなと。

林：私も「文化を生み出す」といった抽象的な言葉だけではなく、考えを更新していこうかな。

もっとも、中小企業では経営層にデザイナーを参画させるのが一番に難しいですよね。それだけに、デザイン経営を実践している指標の一つになるかなと思いました。まずは、そこから頑張ってもらうといいでしょうか。

永井：中小企業は、経営者やトップに意向が会社全体に大きな影響力を持つから、経営者の意識が変わることが、一番のインパクトを与えるんじゃないですか。だから、経営者へデザイン経営をきちんと説得できるようになること。簡単ではないけれど、この課題はまた別の機会に考えなければいけませんね。

ディスカッションの終盤、事前に永井さんから、登壇者のふたりに寄せられていた質問に話が及びます。それは「デザイン経営を他の言葉で表すなら？」という問いでした。

永井：デザイン経営はホリスティックだから、いろんな意味を含有します。だから、その本質的なエッセンスの部分を、どのように言語化しますか、という質問ですね。

林：えーっと……永井さんだったら、どう思いますか？（笑）

永井：「価値創造経営」ではないかな。人にとっての「価値」を提供し続け、その対価としてお金をもらう経営ですね。それには、社会的な「価値」なども含めた広い話になると思うのだけど、それが今のところは自分ではしっくりきています。

林：なるほど。私は「イノベーションを生み出す活動」に他ならないのかな、とは思っていて。もし、イノベーションという言葉も使わないとしたら、変化の大小も市場も問わないけれど、自分たちのナレッジをもとに、何を社会に提案して生き残っていきたいのか。だから……「生き残り経営」とか？　うーん、むずかしいな。

永井：今日の話としては、その言葉も合ってるけどね。

若林：基本的には「デジタル時代における経営とは何か」が核心だと思っています。それは今までの根本になっていたシステムを変えてしまうし、それにアダプトするためにデザインが召喚されている構図が、デザイン経営の本質ではないでしょうか。伊藤穰一は「アフターインターネットの時代」として、経済の仕組みが激変するとも言っていましたけれどね。

そもそも、今年の夏は大雨がきて、外国は干ばつになる見込みもあるし、もはやコロナから立ち直るような話だけでもない。ここに地震なんか一発でも起きたら、日本経済は吹っ飛ぶわけです。そんな環境で、せめてコミュニティにいる人たちを守ることを、結構本気で考えないといけないと思うんですよ。

コロナの一件を見ていても、行政府がそれに対応できないのはわかったことですから。世界各国の行政府が、デジタル化以降の世界にいかに最適化してきたかが、コロナ対応の優劣に対する、ある種の回答になったわけです。

林：ただ、50年前であろうと、経営に変化や進化は求められてきたじゃない。今の時代の変革は何が源泉なのかを考えると、私も伊藤穰一のファミリーだから（笑）、インターネットでありデジタル化だと思う。これから100年かけて社会を切り替え、大きく動かすだけの上位のビジョンにあるのは納得なんだよね。

若林：うん。ただ、デジタルテクノロジーは世界をより悪くする可能性のほうが高いんですよ。

林：そこはさ、意見が別れるんじゃない？

若林：いやいや、可能性は高いの。それとは本気で戦わないと。今回のコロナもそうだけど、テクノソリューションニズムが行き渡って、今後は国家管轄になっていくからね。

林：そうなんだけど、それでも歴史を見ると、人間は進化していると私は思うし、悪くなっちゃう可能性を常に見つつ、やっぱり良いように変わっていくのが、私のビジョンかな。

そして最後に、永井さんがこの点についてどう思うかを聞いてみましょう。

永井：「これからの社会が良くなるか、悪くなるか」について言えば、デジタル化によってマイナスに引っ張られることがあるかもしれないけれど、デザインの本質は「現状をより良く努力していくこと」にあります。

あくまで人を真ん中において、豊かな企業や生活をいかに作るのかを考え、実践するのかに尽きる。大きなことを言うならば、デザイン経営とは、そういった現代において「良い社会をどのように作っていくか」という一人ひとりに対する問いかけだと思います。