実践者に聞く！プロジェクトを成功に導く事前準備
ー「PM Lesson #01」イベントレポートー

2002年という早い段階から、クリエイティブの領域に世界標準のプロジェクトマネジメントの知識体系「PMBOK®（ピンボック）」を導入してきたロフトワーク。プロジェクトマネジメント（以下PM）に関する勉強会、学習支援制度も手厚く、国際認定資格PMP®ホルダーを20名ほど生み出してきました。

一方で、PMは、プロジェクトや社風、そしてメンバーのキャラクターによっても千差万別です。しかし他社のプロジェクトマネージャー同士の交流機会は多くない。

そのような背景のもと、組織を超えてPMを学び、交流するイベント「PM Lesson」は過去2回京都で、2024年7月は渋谷にて初開催されました。「PMの啓蒙が私の“推し活”」と語るほどPMを愛するロフトワークの基が中心となり、プロジェクトマネージャー、ディレクターなど5名のスピーカーをお招き。お題は「プロジェクトの成否、実は開始前に決まってる説」。あまり意識されていない、けれど重要な「立ち上げ＝開始前」のコツを参加者とともに掘り下げていきました。

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執筆：吉澤 瑠美
イベント企画,記事編集：ロフトワーク 基 真理子

メンバーのコミットをいかに引き出すかが、プロジェクトの成否を左右する、と始めたのは、ロフトワークのクリエイティブディレクター 安元佳奈子。プロジェクト立ち上げ期（開始前）は、どうしてもプロジェクトマネージャーが単独で進める作業が多くなりがち。その結果、後から合流するプロジェクトメンバーとの間に、情報量の差が生じてしまうのです。

そこで安元が紹介したのは、ロフトワークがプロジェクト開始前に必ず作成する「プロジェクトマネジメント計画書」でした。国際標準の知識体系『PMBOK® ガイド』に記載されている知識エリアに沿ってプロジェクトの全体像を網羅的に書き起こしていきます。プロジェクトマネージャーはPM計画書を書き上げるプロセスを通して、プロジェクトの進め方抜け漏れなく検証するのです。

また読み合わせでは、クライアントとプロジェクトマネージャーの認識する作業範囲を照らし合わせます。もちろんプロジェクトの立ち上げ時点では不明確なことばかりで、完璧な計画書は作成できません。ただプロジェクトマネージャーがPM計画書を書く際に感じた違和感やもやもやを正直に議題として提示することで、メンバーへの問いかけを促進し、空中戦に留まらない議論に導いてくれるのです。 加えて、このプロセスは、メンバーの自分ごと化も自然と引き出していきます。

最後に「不確実で複雑なプロジェクトを実行するためには、隙のあるコミュニケーションで対話を生むことが大切」と安元はコメントしました。

不確実で未知の領域が多いプロジェクトの立ち上げ期に有効な手段として、株式会社インフォバーンのアカウントプランナー、大浦雅俊さんは「模擬戦」を提案します。

模擬戦とは、盤上で行われる戦いのシミュレーションのこと。まず、PMBOK® の知識エリアをフレームワークとして疑問点を洗い出し、そこに対する仮説を考えます。すぐに出る答えも、難しい答えもあるでしょう。「いくつもの選択肢を挙げながら、判断軸を検討していくと、最適解を導くことができます」とは大浦さんのアドバイス。

選択肢が出なかったり、判断軸が考えつかなかったり、どうしても答えに詰まる場合は、それをクリアするための手段を考えます。不足している情報とアクセスの仕方を考える方法もありますし、誰かに聞いたりクライアントと議論したりするのも良いでしょう。

模擬戦は個人でもプロジェクトチーム内でもできますが、初めの一歩としてAIを使うのが有効であると大浦さんは語ります。まずAIを使って7〜8割の精度の答えを出すと、かなり視界が開けるのだそうです。何より「次のアクションが見えるようになり、メンタルが安定する」ことが最大の効能だと大浦さん。不確実なプロジェクトに足元を掬われそうになった際はぜひ試してみてください。

株式会社NEWh（ニュー）のプロジェクトデザイナー、岡本あかねさんは「最初に必要なのは適切なプロジェクトゴールを設定すること」と話し始めました。

ゴールを設定する際の重要なチェックポイントが「時間軸」です。プロジェクトは期限のある活動として定義されていますが、大企業の新規事業開発では「長期的視座」も求められます。たとえば、上層部から「どれぐらいの利益が見込めるのか」「他社との競合優位性は」などの質問に戸惑ったことのある人もいるのではないでしょうか。ゴールを見失わないためには、どのタイミングで成果や到達度を確認するのか、「ゲート設計」を事前に行うことが重要であると岡本さんは指摘します。

また、「レイヤー」に分けて考えることも重要なポイントです。プロジェクトチーム内、部署内、自社内、市場・社会、それぞれのレイヤーでプロジェクトが担う目的は変わってくるもの。加えて、「プロジェクトメンバー個々の目的や期待にも目を配ることで、メンバーが能動的にプロジェクトに臨むことができる」と岡本さんはNEWhの取り組みを補足しました。

プロジェクトマネージャーの越川英宣さんが所属する株式会社コパイロツトでは、プロジェクトメンバー全員でプロジェクトを推進することに重きを置いています。

技術の進歩や社会の変化により、プロジェクトは日々複雑で不確実なものになりつつあります。プロジェクトの規模が拡大すればするほど、プロジェクトマネージャーだけの力で乗り切ることは困難です。「一人が何とかするのではなく、メンバー全員で何とかしよう、というのがコパイロツトの考え方」と越川さんは解説します。

コパイロツトがプロジェクト初期に行うことは「環境を整える」「指標を決める」「変化に対応・推進するための仕組みを作る」の3つ。変化に対応する仕組み作りの代表例として、越川さんは会議設計を紹介しました。

ポイントは、定例会議を活用すること。達成したいゴールによって、どの頻度で定例会議を設けるべきか設計します。また、その会議では何を確認すべきか、アジェンダを設計することも重要です。会議で共通認識を作り、意思決定を行いながら、次のタスクの実行に移し、実行したら会議で進捗を確認する。「活動と会議の反復サイクルを作ることが、変化に対応することになる」と越川さんはコメントしました。

現場で活躍する4名のトークパート後は、ゲスト講師 野村隆昌さんの講義。黎明期からプロジェクトマネジメントに関わり、数多くのロフトワークメンバーも野村さんの講座を受けてきています。「私のことはNickと呼び捨てにしてください。」という発言から始まった野村さんのお話しは、他の4人とは一味違う視点でした。

1990年代以降、アメリカのテック系企業が隆盛し社会が便利になる一方で、社会環境に起因する心身の疾患を患う人は年々増えています。そんな現代で、求められているものは「きちんと話をすること（＝対話）」である、と野村さんは指摘します。

しかし、簡単なようで対話は非常に難しい。例えば、藪から棒に「どうだった？」「何か質問は？」と投げかけたことは誰でもあるのではないでしょうか。あるいは、一方的な伝達によって、相手を困らせたことはないでしょうか。

対話とは「意識された、フラットで、落ちついた、丁寧で率直な、連続する会話」であると野村さんは定義し、「私は」で話し始めて「〜と感じました」と主観を加えることを意識するよう促しました。

このような対話は、必ずしも盛り上がるわけではありません。それでも相手の発言中に口を挟まず、途中でボールを丁寧に受け取り投げ返すことを繰り返すことで、関係性が醸成されます。野村さんは「対話は関係に通じる」とし、「チームビルディングの前に対話のワークショップを開くべき」と提案しました。

トークパートが終わり、後半は参加者が5〜7名程度の小グループに分かれて意見交換を行いました。参加者からは「トークパートで興味を持ったことを、熱量が高いまま話せた」「これまでのモヤモヤを共有できた。仕事において感じる課題感はみな同じなのだと自信がもてた」という感想が寄せられるなど、大変盛り上がりました。

こうして組織や経験を超えて、学び合い、知見を交換する機会を待ち望んでいた方も多かったようです。高校生から50代まで、業界も経験値もバラバラな参加者同士が、前のめりに話し合う光景からは、プロジェクトマネジメントの本質的な魅力を教えられた気がします。

それは「人と人が向き合う活動」すべてにおいて、プロジェクトマネジメントは光を与えてくれる可能性。あなたが抱えている課題も、プロジェクトマネジメントを知ることによって、何かヒントを得られるかもしれません。

イベントは今後も継続していくとのこと。続報をご期待ください。